作者｜李佳蔓

编辑｜胡展嘉

运营｜陈佳慧

01

大卖场失落

盒马们崛起

 

 

大卖场失落，盒马们等会员店崛起，这背后的原因是什么？当然有很多，其中值得反复被提起的一个词是“商品力”。  

 

首先，回到逛超市本身，什么会让顾客停留驻足？例如：一是品牌商品比其他地方便宜，二是猎奇“新、奇、特”商品，过去的大部分传统大卖场是具备这两个优势，令人失望的是现在优势都不再，现在的大超市不比电商便宜，且新产品也不过尔尔。  

 

多少线下大商超沦为“简易”蔬果菜市场，只因空调凉、环境好，令人唏嘘，而对于线下卖场来说，生鲜蔬果的损耗极超过想象，一般定义为“引流品”，利润极低。真正让卖场赚钱的是日用品、百货、烟酒等，但是现在顾客却很少在商超购买这些。  

 

反观崛起的会员店或折扣店，以盒马为例，当然还有山姆、开市客、奥特乐等，能得到顾客青睐，只因独特的商品，或有其他地方买不到的小众品牌和超市自有品牌，就有人通过去盒马店抢高颜值网红品牌产品，去山姆会员店抢烤鸡，以此获得成就感。  

 

令人瞠目结舌的是，盒马自有品牌的爆款商品已经能占到总销售额的15%，至于国内传统超市中自有品牌做得最好的永辉，自有品牌占总销售额的比例也不过3%~4%。  

 

 

 

瑞泽咨询CEO蒋文伟认为，造成传统卖场衰落，盒马等会员店崛起的根本原因，不在于谁更便宜，而是会员店与普通超市对好商品的选品能力，或者称作“商品力”。  

 

商品力背后是超市与会员店对顾客的洞察能力。比的是，卖场周边几公里内，用户的日常消费结构，顾客会经常买什么，最近在关注什么爆品，价位段在哪个区间？用这些数据来反推卖场应该采购什么。  

 

这里有一个公开的秘密，传统大卖场不全是靠卖货来挣钱的，利润来源包括了卖货、超市周围小店铺租金，其中最大的利润是向供应商收取的费用，例如入场费、上架费、陈列费、堆头费等等。  

 

所以，传统大卖场在选品上并不完全是以顾客需求为导向，而是看着供应商“这个财神爷”，价高者得货架，卖不完的库存可以退给供应商，因此对于选品自然会懈怠。  

 

因此，传统卖场渐渐失落，不是因为不知道，而是底层利益，传统超市不是在“卖东西”，而是在“出租货架”，但同时会员店的定位是“顾客的帮忙买手”。因此底层卖货逻辑决定了商超的落寞，就如同柯达发明了数码相机却束之高阁，只因为胶卷和胶卷供应链很挣钱。  

 

对线下卖场的未来，瑞泽咨询CEO蒋文伟认为即使在电商如此发达的今天，仍然会有高达60%的零售额是在线下成交，人们永远有线下“逛”超市的需求，只要卖场能转变观念，不断提升“商品力”，未来二十年，中国本土一定会生长出一家世界级的线下零售巨头。  

 

回过头来看，究竟什么是商品力？商品力具体来说就是：一个商品能够高转化且保障买家体验的能力。提升商品力后，将获得两个核心优势：商品会得到更多精准推荐机会，同时卖场也可以根据不同商品的特性定制营销场景。  

 

而要做到商品力，要有两个基本条件：基础信息及建设能力和综合交易能力。  

 

 

02‍

盒马“商品力”

苹果角色AB面‍‍‍‍‍‍‍‍‍

 

说到商品力成功案例不得不提盒马鲜生反向定制案例。
 

 

首先看盒马为何要去做“商品力”？  

 

盒马CEO侯毅定义的商品力又分成两种：一种是创新能力，是用来满足消费者新鲜感的，另一种是低价能力，是通过重构供应链抠出来的。  

 

盒马要全面建设商品力，并不代表是要自建供应链或搞中央工厂，而是在大市场里面去挑选它看得上的供应商，然后提需求，请对方代工，也就是要拣选一批值得长期、深度合作的供应商，来给它做包子、种水果、养黄带鲳鱼。  

 

盒马跟供应商的关系更像是苹果和富士康的关系，盒马自己把这种关系叫做新零供关系，也就是新零售时代里零售商跟供应商应有的关系模式。  

 

而在传统零售行业里，零售商代表强势渠道，商品供应商想要借别人的场子卖货，需要交前文提到的“上架费”补贴卖场，这些“费用”也会添进商品的成本价里。同时，卖场通常还会把保质期不足1/3的商品退回给供应商，这时候商品从生产到交易的大量风险成本都是甩给商品供应商来承担的。  

 

 

 

这种关系对零售商比较友好，因此一般商超没有压力去真正理解用户，有专家就提出：所谓的D2C，零售商懒得做，供应商做不到。  

 

那盒马如何定义“新零供关系”，大概分两层：  

 

第一层，零售商不向供应商收取任何渠道费用，例如上架费、促销费、退货成本，一概取消。  

 

第二层，盒马来给供应商提供商品研发需求，并且承担前期的试错成本。盒马把商品采购走了之后，哪怕发生损耗、逾期卖不完，成本也是盒马来担。  

 

盒马这么做的盈利逻辑在哪？  

 

首先，盒马把这些商品交易环节的成本和责任都接到自己手里，其实也就收回来了更大的商品主导权。卖货的责任都在盒马手里，那么下单订制什么商品的权力也就回到了盒马手里，供应商和零售商就各司其职，一个负责提出商品力，一个负责提升商品力，关系反而简单。  

 

对盒马来说，它承担了卖货的责任，也就得以真正保持对用户需求的敏感度，还不用向供应商的畏难情绪妥协。所以在这种新关系里，盒马就扔掉了“渠道”这个保底身份，成为“职业买手”，逼自己探索顾客痛点。  

 

盒马直接获取了顾客痛点，于是给“加工厂”提出“免淘洗的小罐白米”、“冷锅串串的调味汁”，是经过了大量调研，因此，上架之后销量喜人。  

 

盒马有合作的“加工厂”曾给网易严选做过代工，网易严选在定制产品的时候，只要求做品质升级，但盒马就直接提了一堆根本没听过的需求，例如：去色、降低甜度、去掉冷链环境、在冬天可加热饮用等等，一款酸梅汤，从提案到上市花了4个月。  

 

盒马还有个合作“加工厂”接到过盒马提的一个需求，要研发一种用微波炉加热也能像蒸过一样松软的包子，“加工厂”还收到盒马团队从内蒙古寄来的一大堆不同品种的面粉，最后做出合格产品，起名叫“叮叮包”。  

 

 

 

盒马对自己的角色定义类似当苹果公司“头脑”决策中心，不光拣选供应商，还会参与到供应商的能力搭建环节里去，比如盒马为了想要一种辣酱，会自己派团队到卢旺达去找辣椒。盒马称这种模式为反向的C2B，从用户的需求，去倒逼厂家生产出更匹配用户需求的产品。  

 

盒马为什么能这么做，因为它背后有数据，有用户画像，从这些背后，都是可以勾勒出用户那些没有被满足的需求的产品雏形的，有多少人可能对这些产品感兴趣，最终能转化多少销量，盒马建设自己的商品力，也是进一步强化自己的品牌力。  

 

同时，商品力也不是钱和少量时间就可以穿越的护城河，当然盒马的这一决策也离不开三个基础条件：中国制造红利、“下场意愿”和盒马自己的市场敏锐度。  

 

苹果的成功与创新，正成为商业范本，但盒马苹果化，并不全然取其精华，去其糟粕，苹果对供应商的强势有目共睹，作为高科技产品，这是苹果高层的一致决议，毕竟，没有人愿意失去苹果的超级订单，但对于消费赛道，对于盒马，这个能适用吗？  

 

不止一位专家不看好盒马苹果化，他们表示盒马当下的经营思路，与处理天猫、淘宝的关系如出一辙，是涸泽而渔。  

 

首先盒马要求供应商入场时，必须把配料表和生产工艺数据全部上缴，其次卖得好的品类亲自下场代工，有些或砍掉供应商。专家说盒马不懂人心向背，也未表现出在乎，并表示“如果盒马一味顾着眼下流量，早晚输在价值观上。”  

 

瑞泽洞察在《一次讲透盒马的底层逻辑》中提及，做深供应链并非最好的路径，文章指出，生鲜供应链的源头极其复杂，在供需不平衡或遭遇经营困难时很可能产生较高风险。无论是盒马、永辉还是类似家家悦这类区域龙头，没有谁能买断中国生鲜供应链，毕竟，这需要有极强的现金流。  

 

▲从源头到门店的供应链和仓配模式（图：瑞思洞察）

除此之外，作为食品行业，不同于高科技的是，它更为敏感，比如盒马有关“质量”这一旧指标的痼疾，盒马屡屡因产品问题被罚，近日，根据北京市市场监管局公布的行政处罚决定，北京盒马网络科技有限公司和平里分公司因销售不合格食品被监管部⻔罚款5万元。只因和平里门店抽检的梭子蟹，被发现镉(以Cd计)含量不符合食品安全国家标准。  

 

只是要明确一点，在生鲜行业检测中，镉出现频率极高。盒马和平里门店本次中招，消费者大约要酌情考量。但自2022年以来，盒马已有8家分公司因质量问题被罚，这便有些说不过去了。  

 

经查询发现，除盒马和平里分公司外，顺义分公司、望京分公司、北苑分公司、枣园路分公司、⻄直⻔分公司、长阳分公司、大郊亭分公司或多或少都有着某些处罚记录。  

   

再比如，今年3月份，盒马被传售卖活体鳄鱼，盒马鲜生相关工作人员告诉澎湃新闻，经专业人士观察判断，网传视频中的鳄鱼本身是活体，与盒马销售的鳄鱼规格不符，初步判断并非在盒马所购买。    

   

同日，盒马官方微博对此回应称，盒马在售的鳄鱼，是内蒙古正规养殖的暹罗鳄。商品为冷冻品，通过顺丰从产地直发；发货前均经过去内脏处理，正常情况下不存在冬眠、复活的可能。但这也说明，消费者对于盒马的审视会更严格，盒马要做的还有很多。‍    

   

   

 

一边是苹果化质疑，一边是运力过载，一边是质量问题，总的来说，盘子大，铺开面广，盒马要走好接下来的路径，任重道远。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍  

 

 

03‍

写在最后

   

   

盒马是大公司，许多方面得天独厚，那么以后一般企业做商品力还有哪些操作空间呢？    

   

日本营销专家广濑知砂子在《99%的人都把卖点说错了》写道：    

   

一是思考商品独特的地方，给它打造一个概念，比如第一个从国外进口的商品，第一个获得某项认证的商品等等。    

   

二是解决消费者某种不满的商品，因为消费者的不满的情绪里藏着巨大财富，也是给你提供创意的宝库。例如，一款硅藻土脚垫的生产商就抓住了顾客痛点，脚垫一般功能都是防滑，但人们洗完澡出来会踩得地板上到处都是水，这个生产商就主推自己的产品能瞬间吸收水分，还能自然干燥，虽然标价8000日元，折合人民币将近500元，还是一度卖到了断货。    

   

三是把司空见惯的两种优点结合在一起，让人一次能体会到也是好的创意，比如，一个偶像天团AKB48组合，是第一个做到能跟粉丝面对面的偶像组合，这个组合同时具备了两个优点，一个是偶像天团，另一个是跟粉丝面对面，积累了特别高的人气，成了很多偶像组合效仿的对象。    

   

四是同时做两件事的商品，比如夜间蒸汽美容机，主打第一个能在睡觉时做皮肤护理的美容机，用户觉得可以有效利用时间，还能满足“偷懒”的需求，所以一直畅销。    

   

商品力简而言之就是要商品自带流量，一是需要“大卖场”零售商关注顾客，反向定制，这点需要大商超颠覆现在的盈利模式，二是商品要么能弥补痛点或实现价值，要么可以创造需求点。    

   

   

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