21世纪初期，工程勘察设计行业就已经在谈“绩效管理”，可是在行业市场大潮兴起之时，不完善的“绩效统计”没有明显影响到企业发展的步伐，所以即便老生常谈，也很少获得设计院管理者的重点关注。时至今日，行业市场环境已不似往昔，沿用至今的“绩效统计”逐渐举步维艰。
作为勘察设计企业，我们该如何面对行业的潮起潮落？当我们再次谈论起“绩效管理”，希望在这篇“老生新谈”中，帮助企业管理者找到问题的答案。
作者｜李石鑫鹏 天强管理顾问 咨询顾问
为什么企业过去多年沿用的「绩效统计」管理方式，现在却玩不转了呢？
主要原因来自于以下四个方面，即宏观环境、价值链变迁、监管与改革以及年轻世代。
（1）增量市场转化为存量市场，问题凸显
长期以来，由于国家固定资产投资的高速增长、行业管理下的条块分割，绝大多数设计单位在21世纪初期实现了快速的增长，然而在这种依托行业大潮的高速增长下，也在一定程度上掩埋了许多深层次的问题。
图1：固定资产投资及其三类构成项的两年复合当月同比增速（来源：Wind）
正因为这一时期市场业务规模、数量可观，不注重客户服务、科研创新、质量管理，对公司整体的影响可以忽略不计，为了最大程度上激励每个经济主体主动推进企业向前发展，采用基于“提成制”的简单分配体系和绩效统计，将权责利统一归于零碎的经济主体，成为主流方式。
这一时期，企业普遍采用生产经营责任制，将经济主体无限细化，最后每一个设计师都可以是经济主体，赚多赚少全看个人能力。在此基础上，结合生产经营责任制，许多设计院大量开辟“分公司”，只设定经济目标，最大程度放权，让分公司在市场抢占中一骑绝尘。
图2：2010-2020年工程勘察设计行业营业收入（亿元）（来源：国家统计局）
然而，从2013年开始，工程勘察设计行业的营业收入增长率开始不断下探，2016至2017年消耗完增量市场最后的大盘后，国家总体政策也开始调整。放缓城市化、加强地方隐性债务监管、制度性减税降费压低地方投资性支出财力等政策相继出台，虽然市场总体收入还在缓慢增长，但传统基建增长的空间确实在逐步紧缩，行业退潮已成定势，也暴露出了过往模式的诸多短板问题。
（2）价值增值逻辑改变，利益矛盾凸显
传统设计行业处于微笑曲线底部，实际价值增长发挥路径有限。随着行业地位和行业影响力的进一步下降，价值增值方式发生了改变，客户对全过程、全产业链需求持续增长，让工程勘察设计企业以往忽视的前端规划和后端运营的地位变得越来越重要。
图3：微笑曲线
企业需要重视前端的市场营销和后端运营，应该完成价值创造而不仅是项目建造。过去粗放式的增长演变成更关注后端运营的新逻辑，在全产业链的要求下，企业必须强调协作，打通各部门、各产业链之间的沟通壁垒，实现综合化、集成化的组织管理模式。
在这种情况下，原先被划分的微小经济主体，因其利益和所处位置的局限性，很难关注组织整体利益的实现，导致组织与个体、个体与个体之间的利益分配矛盾日益增长，难以群策群力推动组织战略的实现。
（3）监管改革走上新航道，谋求精细管理
随着国企改革三年行动工作的不断推进，改革要求从基础性的内容向产权层面转移，并指明了国资国企下一步改革方向，提出了诸如IPO上市、布局优化、战略重组等带动其他层面改革的协同深化的新要求。
原先，企业在内部管理上不需要花费太多精力，经济责任下沉至每一个微小的经济主体，经济主体会发挥主观能动性在自己的能力范畴下尽可能完成生产任务。然而，随着体制改革步伐的加快和资本化运作带来的新改变，企业面临的管理问题也越来越复杂，行业监管更加趋向市场化、规范化和国际化。
例如，行业中大部分企业都在做人力资源的三项制度改革，从定岗定编、薪酬多级分配到全过程的绩效管理，实质上就是帮助设计企业从过去粗放式管理走向精细化管理，打破微小经济主体的窘况，满足在新形势下更细化的绩效管理和结果运用等企业管理系统运转的核心需求。
（4）员工管理世代变迁，个体矛盾复杂
随着越来越多的年轻一代涌入职场，千禧世代展现了更多的自我与创新，从“严格监管每一位员工”到“为员工提供自我实现的平台”，人力资源角色也有了跨越式发展。
图4：工程勘察设计行业人力资源趋势重要性和紧迫性（来源：2020德勤全球人力资本趋势报告）
新世代员工更关注员工幸福度及归属感，需要更强的参与感及获得感，在企业中也希望领导更关注自己，实现有价值的成长和有成就感的参与。
另外，我国的研究生录取人数从2012年的52.13万人提升至2021年的105.07万人，学历“贬值”的同时也促进了工程勘察设计企业员工的学历结构优化。本科以上学历尤其是硕士学历的占比提高，中级及以上职称占比接近四分之三，标志着新形势下企业的员工具有“知识分子”的特性。
图5：国有企业员工学历及职称结构案例（来源：《经营管理者》2018年第七期）
“知识分子”激励的“底层逻辑”发生了根本性变化，他们更多关注软激励和认同感，而不愿意沦为“挣产值的工具人”。所以，企业需要培养人才更要留住人才，从“胡萝卜+大棒”向“赋能、成长、参与”的管理方式转变，要让员工从舒适感到连接感再到贡献感逐步提升，深化员工归属感与组织绩效的联系。
因此，如何从平均激励到区别对待？如何在企业中为年轻世代建立情感契约？如何给予“知识分子”更有效的个体激励？这些复杂又多变的个体问题，成为企业个人绩效管理的主要矛盾。
比「绩效统计」更完备的「绩效管理」是什么？
那么，面对从组织到个人的这些管理矛盾，“绩效统计”的局限性就体现出来了，一般来说企业采用“绩效统计”重点在于“统计”，也就是根据“德能勤绩廉”或者仅“绩”的数据统计，用于分配绩效奖金，这样的管理没有从系统全面的角度去考虑。
行业下行趋势，由于市场竞争者众多，设计企业再难回到躺着数钱的时代。客户需求和细节要求不断细化，从单一的设计图纸到追求更加全过程的对接管理。监管部门管理导向要求企业推进市场化、规范化、国际化的精细化管理。再加上年轻世代员工所带来的职场改变，原先封闭的、静态的行业思维，就成为阻碍企业自身发展的枷锁。在市场需求根本性变化的现状下，再用原有的“绩效统计”思维墨守成规，往往会进一步激化组织内外部矛盾，陷入“因果逻辑”的死循环当中。
相比之下，更完备的“绩效管理”就是精细化管理的一种表现形式，它不是简单的结果统计运用，而是管理者深度投入所创造出不断迭代的管理闭环。在企业向高质量发展过渡的阵痛期中，“绩效管理”可以帮助企业创造螺旋上升的新发展趋势，促使企业整体绩效越来越好。
在“绩效管理”中，每一位管理者既是考核者，又是被考核者，下属绩效、组织（部门）绩效与管理者本身的绩效紧密联动。也就是说，如果自己不能通过绩效面谈有效改善下属绩效表现，那么上级也将通过绩效面谈校正自己的管理行为。这样的联动改良方式，能够在一定程度上优化组织管理职能，让管理人员真正主动担负起管理的职责并不断提升自己的管理成效。
再者，“绩效统计”往往只与奖金的分配挂钩，由于奖金只是一笔“额外收入”，对员工的激励十分有限。像前文所说，对于“知识分子”而言，一年多个一两万的奖金却要没日没夜的做一个没有感情的“工具人”，这是“知识分子”完全不能接受的。所以，软激励与硬激励结合的多元化结果应用，是“绩效管理”的重要体现。
相比于纯物质层的硬激励结果运用，与企业文化相结合的软激励越来越成为大多数企业的优先选择，无论是互联网企业大量的“总监”、“经理”，还是工程勘察设计行业对外的“副院长”、“副总工”，都是软激励的一种体现。薪酬涨跌与岗位升降，固然可以让员工在物质层面的需求得到满足，但在岗位和薪酬都达到一定高度的时候，根据马斯洛需求层次理论（马斯洛认为，人的一切行为都由需要引起，随着低层物质需求逐步满足，人会趋向于满足精神需求），成为企业的标杆模范或者获得公开表彰，甚至是一个荣誉头衔，所得到的精神满足感和激励效果也是完全不同的。
既然对企业而言，“绩效管理”是一个强调闭环和迭代的管理体系，它又是如何对组织绩效和个人绩效分别产生作用的呢？作为企业管理者，又该如何利用好“绩效管理”更好应对行业的潮起潮落？
编辑｜江蓓芬
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