又是一年金九银十，相信大家的公司或多或少都来了几个实习生。
都说实习生便宜又好用，便宜是便宜，但好不好用，还得看各人命运。
最近就有个朋友跟我吐槽，说她被新来的实习生"折磨"到不行。
她来公司两年，跟的业务越做越大，后面一个人实在忙不过来，就向上级申请招人，但部门预算有限，只给她招了个实习生。
本想着多个人总能轻松点，没想到却成了大怨种：
10天加班，9天是为了给实习生收拾烂摊子。
百度一秒就能知道的东西，非要问你半小时
少盯一会就捅娄子，稍不留神就要帮他背锅
按她的话说就是：“要是当领导，下属错了，还能批评两句，对实习生，批评又显得你刻薄，不说，自己心里憋屈。”
其实很多人在职场上当的第一个官，不是升职，而是带实习生。
有些人因为带完实习生，发誓永远不当领导，有些人却凭着带实习生的成绩，成为真正的团队leader。
身边有个朋友的佳妮，因为工作踏实靠谱，所以上级安排了新来的实习生跟着她干活。
以为终于来个人给她指使，但佳妮很快就发现，带实习生干活，无异于拉牛上树：
一份在她看来十几分钟就能做完的设计需求，实习生楞是搞一下午都没做好。
说了很多次怎么对需求、找素材，流程写得清清楚楚，自己也手把手教了，连需求反馈文档都做好让他照着填，还是填错。
后来为了早点下班，她干脆自己上手做。“与其教一个小时还不会，不如自己一分钟搞定”
但千防万防，还是没防住实习生一个失误，导致公司错失了一个大客户，她当月绩效因此被扣20%。
佳妮终于炸了，向领导表示自己能力有限，希望换个人来带实习生。没想到上级却问她：
你觉得我让你带人的目的是什么？
你可能觉得是因为你比较靠谱，实习生跟着你我会比较放心，这是一方面。但更重要的是，我希望可以培养你带兵作战的能力。
教比做难多了，相信你这段时间也有深有感触，但在职场上要往上走，必须有管理带教的能力。
“我希望你不要再把自己当成一个只会埋头设计的排头兵，而是做一个将军，去操练你的新兵。”
“实习生可能确实比较难带，但是能不能因人而异地去实施管理，也是我们判断你管理能力的关键点，希望你能让自己突破，找到方向和方法”
这番话让佳妮豁然开朗，她开始转变自己的态度，把这次的带教看作是带团队的演练。
她先改变了自己布置任务的方式，从只发布任务，变成了在布置任务时，会讲清楚任务背景和目的、对业务的贡献，帮实习生理清逻辑，再让他去做。
没想到却无意激发了实习生的积极性，那次的任务他完成得无比出色。
这时候佳妮才发现，原来一点用心的改变，就能获得翻倍的效果，她开始系统的学习带教管理的方法。
在业务方面，她先用OKR拆解自己的大目标，然后实习生给下发与之相关的支线目标，再用PDCA模型推动业务进行。
在辅导方面，佳妮不再加班给实习生开会培训，而是用GROW模型，在实习生执行任务的过程中就完成教学。
还教会实习生用ORID、GRAI复盘法对自己进行复盘，在这个循环中不断深刻理解业务。
在带教管人的过程中，佳妮逐渐拥有了管理视角，也慢慢看懂了领导一些不被旁人理解的做法，她开始站在上级的角度，用金字塔表达法做向上汇报。
每每人手紧张，她总能用要资源五步法，向上司要到最多的支持来推进她的工作，自然而然的，她的业绩产出也比别人亮眼。
慢慢的，她接触到的管理方法越来越多。
在跨部门沟通上，她会用RPF倾听法+4A沟通法进行无障碍沟通，基本她一出马，就没有不配合的部门。
在精力管理上，佳妮也沉淀出了一套方法。
她遵循要事第一的原则，用时光日志、GTD管理法，找出黄金时间，把最重要的事情安排在最佳时机完成，效率不知不觉提升了一倍。
短短几月，她做事带人的流程发生了质的改变，不仅业绩上了一个台阶，带的实习生也以优异的成绩转正。
这次的成果也让领导看到了她的管理潜能，带着她做了几个项目，一年后，佳妮凭借这段经历跳槽，成为了新部门主管。
我们总以为职场从基层到管理，是工作达到一定年限后，自然而然发生事情。
但从佳妮的经历中我发现，其实从基层到管理需要一个节点，一个能让量变转化为质变的关键节点。
这个关键节点可能是带实习生，参与重大项目等等，抓住一个，职业发展可能就会跃到新的高度，错过了，只能继续在原来道路上行走，直至下一个拐点的来临。
看到这里，你可能想说，道理我都懂，但就是不知道怎么抓住关键节点，把业务做好，把新人带好。
我也有问过佳妮短短几个月的时间怎么能进步这么快，他说上了【风变管理者养成计划】这门课。
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