/对话悠跑科技李鹏：滑板底盘会“颠覆”电动车制造？ | 创新者Innovator
最新文章2023-11-20

对话悠跑科技李鹏：滑板底盘会“颠覆”电动车制造？ | 创新者Innovator


在造车新势力纷纷把目光瞄准用户的时候，有玩家把未来押注于车企。打造通用基础硬件，帮助车企造车，这样的路径是否可行？




作者 | 潘涛  编辑 | 罗丽娟

“我们的商业边界是不做C端品牌。”悠跑科技创始人、CEO李鹏告诉全天候科技。

2021年到2022年是电动车的大年，一边是“蔚小理”冲击年度交付10万辆，另一边新玩家不断高调亮相。去年，从年头到年尾，新挤入的重磅玩家不少，前有百度、小米，后有李一男创立的自游家等。
其中他们大多数和“蔚小理”一样，做的是TO C 的生意。相比之下，悠跑科技的定位显得有几分特别，直接切入TO B，称要帮助车企造车。
即便同样是“自己不造车”，它的模式和华为也有明显不同。悠跑提供的是基于滑板底盘的硬件能力，而非自动驾驶、智能座舱等智能化能力。
悠跑科技成立于2021年初，据企查查，截至目前其一共完成了3轮融资，背后的投资机构包括经纬中国、真格基金以及博世旗下的博原资本等机构。
在汽车界摸爬滚打多年，在创立悠跑科技之前，李鹏最近的一段履历是在长城汽车负责高端品牌SL（沙龙智行）项目。此外，他还有互联网、人工智能等行业背景。
李鹏将新一轮的造车浪潮称之为“场景造车”，是新造车的2.0时代。
他认为，在新造车2.0时代，用户们看中的价值已经发生偏移。这种变化就像从手机功能机切换到智能机，产品的“聪明”程度、硬件上的软实力，将被越来越看重。
伴随着新玩家的陆续涌入，未来的电动车赛道还将更加拥挤。在这样的背景下，悠跑试图通过打造一种造车的基础设施，来帮助车企更聚焦定义和发掘自己的用户价值，从而着重于智能时代那些真正能带来差异化的价值上。
今年1月，悠跑发布了自己的两大产品，一个“UP超级底盘”和三款“UP SPACE超级舱体”。这两大产品瞄准的正是造车的时间成本以及较高的技术门槛等痛点。悠跑科技介绍，运用UP超级底盘研发一台全新车型，周期可有效缩短6-12个月。
但现实仍然充满了不确定性。UP超级底盘推出市场面临的情况和电动车在普及阶段的情况类似——渗透率不高、用户教育还不够。这不仅涉及行业利益规则的重写，对技术、产业链的变革，甚至可能对行业造车逻辑带来颠覆，而观念的扭转并非易事。
“你在楼上面还没有跳下去之前，一切皆有可能，但什么也不会发生。”李鹏将创业初期的心路历程比喻为“跳楼”，是一种既刺激又恐惧的体验。
对于眼下的悠跑来说，如果说天秤的一端是等待开拓的市场，另一端则是质量同等的行业变革阻力。
悠跑能跑多远？
以下为全天候科技与李鹏的对话内容，经整理：




1



“创业就像跳楼”

Q：2021年，新能源汽车迎来第二轮爆发，很多新玩家选择在这一年开始造车，包括悠跑科技。你觉得这一轮新造车潮和上一轮有什么不同？

李鹏：我们自己总结为新造车的1.0和2.0。
上一轮造车新势力最主要还是要推动新能源化，让汽车行业从燃油时代进入到新能源时代，所以他们更加关注单个车型的打造。他们中很多成功的企业家都是从自己以前的行业，基于曾经的成功进入到汽车行业，但在汽车行业他们其实是从0开始的。
新一轮的造车，我们把它称之为“场景造车”。新一轮中的很多玩家，以前自己所在的公司或者是自己从事的工作，它天然的延伸就是汽车，它并不是把原来的事情放下去造车，而是把车变成已有业务的一部分。
我们觉得这个是一个明显的差别，所以我们把场景造车时代，称之为新造车2.0时代。

李鹏 来源：悠跑科技

Q：悠跑目前的定位准确来说是什么？为什么选择了帮助车企造车的路线，而不是自己造车？
李鹏：我们的商业边界是不做C端品牌。
之所以会有这样一个定位，是因为我们整个团队其实一直在汽车行业里，所以我们觉得今天的中国，并不缺一家或者说不缺更多智能电动车公司，而是希望能够把我们行业的底层能力提供给大家。
因为车的底层能力真的非常重要，它代表了整车非常高比例的成本，代表了整车的安全属性，是非常耗时耗力的。
未来汽车的差异化其实会更多体现在座舱、自动驾驶、智能化、个性化，这些消费者更加期待的价值上。
所以我们认为，与其让整个行业不同的人不停地去造轮子，不如说我们基于滑板这样一个形式，给大家提供一个足够好的，又足够有竞争力的底盘基座。然后让更多的车企，可以聚焦去做更加个性化、智能化的整车上去。
Q：是否可以给我们分享下，创业前期创始团队的组成和项目筹备的关键经历？
李鹏：如果让我现在去描述出某一个画面，说那个画面特别有意思，特别对我们的整个创业过程很重要，我觉得挺难的，我倒愿意把整个过程来打一个比方。
在悠跑的创立前后有这样一个感受：我觉得创业就像跳楼。一切的转化点在于你真的把自己all in进去，你在楼上面还没有跳下去之前，一切皆有可能，但什么也不会发生。
那一刻之后，看上去好像一切都没有可能了，因为你给自己下了这样一个套，挖了这样一个大坑。然后不仅仅是自己，你还把自己的家人，把自己创业的伙伴以及创业伙伴的家人，把自己的员工以及他们的家庭，全部都计算到这一个坑里去了。
但随着你的积累，随着你跟大家讲清楚，你自己是在这样做，更多的人、更多的事情会让它有更多的可能性。
第二个意思我也想跟大家分享，在创业的过程当中，你很难分清楚自己是在跌落还是在飞翔。飞翔，你有可能飞得越来越高，跌落，反正你就一直往下。一个创业者最需要去避免的，就是你跌落的时间足够长，你却以为自己在飞翔。
我觉得这个也像跳楼，要不然飞上一个更高的台阶，要不然就是衰落在地面上的时候，你才知道自己会是什么样子。
Q：悠跑在一开始就考虑了海外市场，这是否和你过往的职业背景有关？
李鹏：有可能有，我们主要是从两个方面去考虑。
一方面我们认为任何产品都有自己的势能市场。比如你在法国，你做的红酒能让大家相信那是一个好的红酒，你在兰州做的拉面那就是特别好的，这个是势能市场。我们仔细去看，当汽车进入智能电动汽车时代以后，中国的汽车人需要有信心，智能电动汽车中国会是世界上最好的市场。
我们不断强调，这一代中国汽车人最大的财富不是别的，是我们这些消费者，他们给予这些产品和技术最大的容忍空间，以及品牌的溢价，他们愿意用自己的真金白银去尝试。
当智能电动车时代到来的时候，由于我们手上有中国消费者这样一个最重要的财富，我们有可能成为这样的势能市场。我觉得大家要珍惜这一点，但并不是说就只在这个市场去经营。
第二个算有一点点情怀，这一代中国汽车人终于找到了一个机会，在我们能够实现更领先的体验和产品定义，形成一些技术积累的时候，我们自然应该把它带到全球。




2



如何颠覆？

Q：悠跑将传统的汽车开发从“整车一体式”升级为“上下分体式”，这一构想最初是怎么形成的？

李鹏：滑板底盘这个概念是在2002年，也就是20年以前由通用的工程师去创想，之后主要是在美国几个新势力电动汽车企业不断地迭代发展。
在这个过程当中，我和我的创始团队分别在自己原来不同的领域接触到了，我们从自己不同的领域出发，感受到这个技术会带来技术的变革，会带来体验的变革，会带来整个行业价值链和商业模式的变革。
大概是这样一个慢慢发酵的过程。
Q：悠跑对汽车研发的顶层逻辑、技术形态以及供应链进行了重新定义，这会带来哪些改变？
李鹏：作为一项技术，通过上下分体的开发，我们有可能把汽车行业一直没有解决好的一对矛盾——工业的标准化和消费品的差异化，是不是能够达成一个更好的平衡。
其次，我们一直在讲汽车厂和我们合作的模式，汽车厂是什么。汽车厂今天真正的核心价值是自己的工程能力，是自己的智能能力。为消费者创造价值，是不是为消费者去定义一个空间，去集成一套软件，去打造一个完整的体验和运营体系，这是一个更大的能力，是一个消费者更愿意接受和认可的能力。
所以我们认为，用“上下分体式”降低开发时间，但同时整个的动态性能和质量又能够很好的保证经济性和安全性，会不会是对这个行业带来的一次变革。
我们一直强调，这不仅仅是一个技术变革，也是一次商业变革。
Q：运用UP超级底盘研发一台全新车型，据说周期可缩短6-12个月。具体如何实现？
李鹏：滑板底盘上下分体对时间的节约主要来自于这么几个方面：
第一个是在开发整车的时候。造型总是追求空间的属性，追求极致的美感，但是任何一个整车平台或者架构，都存在定点对造型的限制，所以这两者之间存在着一个往复校合的过程。由于滑板底盘释放了造型的空间，在上面有一个非常大的空间可以让大家完全自由的去定义，所以它节约了很多时间。
第二个是之前整车时间开发时间长，是因为要去做整车的耐久。
上下设计分开以后，很多人都觉得说你整车质心也不一样，所以导致摩擦力动态系统都不一样。它有一些差别，但我们把这么多系统集成在底盘里面，整个底盘拖着几百公斤重的电池，它其实非常重，所以他把整车的质心极低的压在这里。上面坐四五个75公斤标准的人，对整车的动态性能有影响，但不是那么大。所以我们可以进一步缩短上下车体合体以后的耐久实验。
最后，毕竟整车已经有相当一部分的工艺已经验证完成，所以我们的工装调整、工艺调整等等，在整个投产的过程当中会节约一部分时间。

来源：悠跑科技

Q：悠跑发布了三款基于UP超级底盘打造的概念车，涵盖轿车、MPV以及SUV等主流车型。在未来和整车厂的合作中，悠跑是否也会参与整车的设计？
李鹏：作为一个B端的品牌和服务商，首先服务是我们产品必然的一部分，借用一句马云的话：“未来所有的企业都必须是服务企业。”所以我们从来不会认为，某一个硬件是我们的产品，一定是硬件以及它上面的服务打包，最后是我们的产品。
我们两种产品形态都会有。如果我们的客户自己有非常强的整车、上车身的设计能力，那么我们可以基于滑板底盘来合作，我们的团队协助他们去完成整车的集成。
如果有一部分客户，他们原来的场景更重要，他们并不需要自己去从设计到研发到验证到制造，全产业链地去拥有这样的能力的话，我们也可以帮他把这个空间设计出来。
在手机行业，有很多ODM非常有名，他们也提供从产品的设计、验证到制造的全过程。
例如以前的手机本身功能是简单的就是拨打一个电话，大家会把设计和制造的全产业链整合视为自己的核心能力。
但是现在智能device，你对产品的定义、软件以及用户服务的能力才是最核心的，那你就愿意把这些东西交给更有竞争力的企业去做。而一旦一个企业为更多的企业服务，提供这样的平台能力，它必然更加有竞争力，这两者是相辅相成的。

三款UP SPACE超级舱体概念车 来源：悠跑科技
Q：但是对于合作伙伴来说，如果和悠跑合作造车，大家可能采用的都是同样的一个UP超级底盘，从这个意义上来讲，是否对他们在产品的差异化上带来影响，怎么平衡统一和个性的关系？
李鹏：其实我们要看这个问题，要回到智能电动车本质上来思考这个问题。
当汽车进入智能电动车时代，我们可以看到电池、电驱这些部分，其实它的主要差异来自于配置的质量，这是消费者能够体验到的价值，不是成本、安装尺寸这些所谓的差异。例如做保时捷的发动机，肯定跟别人的发动机是不一样的，这个就是消费者买单的价值。
未来差异化的体验我相信主要来自于两部分。第一个是配置，例如电池里面什么材料、放多少度电、提供多少续航，对续航里程的体验是有差异的；放多少什么样的电机，自然对加速性最高时速有影响。
那么第二件事情我相信也是大家同意的，就是今后更多的差异化来自于软的东西，空间定义、产品定义是有差异的。越来越多的市场需要从一种科技公司的定位回到用户企业、回到产品公司的定位里面去。而产品公司定义自己产品的方式才是核心能力，而不是工程能力，所以配置本身是核心的差异化。
包括软件开发和系统集成以及用户运营这些软的东西，也有足够差异化空间。
所以综合来说，就是我们恰恰把电动化已经带来的标准化部件，把它形成一个完整的滑板底盘，做标准化，降低成本，提升质量，减少安全事故，然后来赋能和帮助其他人来提供一个更加个性化的空间定义、软件开发和用户运营的集成。




3



“灵魂”之问

Q：传统车企在向电动车转型的过程中，因为智能化技术相对薄弱，一定程度上需要依靠外部公司，常常会面临“失去灵魂”的疑虑。悠跑怎么看待这一问题？以及在与传统车企合作时会如何应对？

李鹏：首先关于灵魂，不同的人有不同的理解。
我自己的理解就像德鲁克讲，任何一家公司存在的价值是创造自己的用户价值。所以我一直觉得说任何一家企业，你自己的灵魂不是自己去定义的，而是你的用户定义的，你的用户最需要的价值，才是这个企业应该去聚焦的灵魂。
如果汽车还是一个交通工具，那么做一个功能齐备，性能可以和别人对标的产品，可能就是大家的灵魂，所以你要在功能和性能上面去发力。
但是今天的客户要的是一个全新的空间的定义，需要的是在这个空间里面，自己个性化的，甚至是智能化的体验。这部分的能力，我们才认为是行业面向未来，企业真正应该去打造的东西。
任何一个企业的资源都是有限的，我相信企业家会希望所有东西都自己做，并且把它做到最好，但是当你资源有限的时候，是不是该去聚焦？聚焦在自己真正的灵魂，也就是自己的用户价值上，是我们希望整个行业能够达成的一致。
我们也认为，在这个行业里面给出一个全新的解决方案，需要一点时间让行业更多的人能够去想清楚，他们自己的灵魂是什么，聚焦在自己该创造的价值上。
我们希望行业里慢慢有一种新的认知出现，也需要行业里的从业者有勇气去做出改变，包括组织的改变、流程的改变。这些改变本身都是非常深刻，甚至有些过程会是非常痛的，所以不容易。
Q：那么，这中间大概会经历一个多长的过程？
李鹏：我们看智能手机时代，2007年iPhone 1出来，2011年左右iPhone 4出来，真正改变了这个世界大概是4年。
2011年后，中国智能手机达成从存量市场向增量市场的转化，已经到了2015、2016年，差不多也是四五年。
但手机的生命周期和汽车是有差别的。从一个概念出来到它形成标志性的事件，大概经历4-5个产品生命周期，那么从产品生命周期被确立到趋势达到峰值，完成从增量向存量的切换，又需要4-5个产品生命周期的时间。
就看未来汽车的产品生命周期到底是两年还是三年，我们刚才用4-5个产品生命周期去乘上2或者乘上3，这是一个消费者能够通过产品迭代，慢慢养成一个较稳定的喜好，一个评价标准的时间点。
我对增量市场和存量市场的判断标准，也不一定和所有的同学都一样。我觉得存量和增量固然在增长率上有差别，但它是这个标准里面的结果，而不是标准里面的原因。
增量和存量的真正原因是，消费者对于产品评价的标准本身有没有完善，有没有固化，有没有熟化。当一个消费群体对某一类产品，有了稳定的、成熟的评价体系以后，这个产品生命周期已经从增量进入到了存量。
Q：底盘和汽车的性能，包括安全性都有很大关系，悠跑之前没有量产车的经验。在这样的背景下，要怎么打开市场，打消合作方关于安全方面的疑虑？
李鹏：虽然悠跑第一个产品还没有落地，我们没有经验，但是我们的整个团队都是做汽车出身的，甚至我个人也是在世界上最大的汽车安全供应商奥托立夫工作过10年，所以我们对安全的重视意识很足。
目前我们的产品开发其实都考虑了安全性，甚至按照最高的行业标准，包括NCAP的碰撞标准来提供给我们消费者足够的安全保障。
我们相信其实滑板底盘的研发标准，当我们按照世界上最好的，包括德国的ABB的性能去对标的时候，我们将来提供给消费者的是一个足够安全的产品。
最后只能说用产品去说话。
Q：悠跑计划在2023年实现量产，在此之前，还有哪些工作要做？
李鹏：太多了，千头万绪。我们产品策略已经基本确定了，如何和我们的商业伙伴一块去打造一个有价值又有势能的市场，以及满足市场的产品，要做完这件事，我们就必须有非常优秀的团队。
有了优秀的团队，他们还需要好的工具、场地和infrastructure来推进自己的工作。最后我们得有足够的财务资源，能够支持这些行为。
我个人是一个帆船的水手，在打比赛的过程当中，我曾经和中国非常好的帆船舵手去配合。我发现优秀的舵手固然会做计划，但是他们不会拘泥于计划，他们不会认为自己有办法预知一切，从一开始就已经计划好了一切。
他们有很强的策略能力，同时他们又会有很强的适应变化的能力，他们总是试图寻找周边的环境在那一刻给出对他最有利的一个条件，然后在不断的微小的调节中，去寻找一种正确的边缘。
创新等同于试错，而不是等同于正确。如果把创新理解为正确，那创新就不叫九牛一毛，大概是九十九牛一毛的结果。

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