/彼得·德鲁克：创新的原则和条件是什么？
最新文章2023-09-02

彼得·德鲁克：创新的原则和条件是什么？

游行和革命改变不了社会，真正能使社会改变的是创新。

德鲁克所主张的创新是指“集体的创新”，而不是“个别的创意”，是产业的变革与社会的重大改变，是社会性和经济性用语，而不是科技性和技术性的名词。
创新不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”，也就是创新的原则和条件。









所有经验丰富的医生都见过“奇迹般痊愈”的病人。那些病入膏肓的患者，突然间康复了。这种情况有时是自然发生的，有时是通过虔诚的祈祷治疗，或是通过某种荒谬的饮食，或是通过黑白颠倒的作息方式。只有冥顽不化的人才会怀疑这种痊愈的发生，并将其视为“不科学”。
其实，它们确实存在。然而，没有一个医生会将这种奇迹般的痊愈写入教科书，或在课堂上教授给医学院的学生。因为它们无法再现、传授和学习，而且这种事情也极为罕见，毕竟绝大多数绝症患者都难逃一死。
同样，也有许多创新并不是基于前面几章所述的几个来源，它们并不是以有组织、有目的、有系统的方式发展而来的。有些创新者是“缪斯的宠儿”，他们的创新是“灵光乍现”的结果，而不是依靠辛苦、有组织、有目标的工作得到的。这种创新是无法再现、传授和学习的。

到目前为止，我们还没有任何一种可以教授某人成为天才的方法。
但是同时，发明和创造也不像一般人所认为的那样，充满着浪漫色彩，这种“灵光乍现”也是非常少见的。更糟糕的是，我所知道的“灵光乍现”还没有一个转变为创新，它们只是一直停留在聪明的创意阶段。


有史以来，最伟大的发明天才当首推达·芬奇（Leonardo da Vinci）。在他笔记本的每一页上，都记载着一个令人惊叹的创意——从潜水艇到直升机，再到自动炼钢炉等。但是，由于1500年时的技术和材料所限，这些创意都没能转化为创新。事实上，处在当时的社会和经济条件下的人们也根本不会接受这些创意。


每个学生都知道詹姆斯·瓦特（James Watt）发明了蒸汽机，实际上他并不是蒸汽机的真正发明者。
科技史学家都知道，1712年，托马斯·纽科门（Thomas Newcomen）建造了第一台真正意义上的蒸汽机，并且还利用它完成了许多有用的工作。例如，英国的一个煤矿用它来抽水。瓦特和纽科门都是有组织、有系统、有目标的发明家，而瓦特的蒸汽机尤其符合创新模式：他将新出现的知识（如何扩大一个平滑的汽缸）和“缺少的环节”（压缩机）的设计相结合，开始了一项基于程序需要的创新。纽科门的蒸汽机已经为其市场铺平了道路（当时已经有几千台纽科门蒸汽机投入使用）。
但是，这种内燃机（含有我们现在所说的现代科技）的真正发明者既不是纽科门，也不是瓦特，而是英裔爱尔兰化学家罗伯特·玻意耳（Robert Boyle），而他的这种发明纯属“灵光乍现”。
只是玻意耳的发明无法运作，也不可能运作。因为他是利用火药的爆炸来推动活塞的，这种方法会弄脏汽缸，每一个冲程以后，人们都要把汽缸拆下来清洗一次。但是，玻意耳的创意先后启发了他的助手丹尼斯·帕潘（Denis Papin）、纽科门以及瓦特，研制出了可以运转的内燃机。

玻意耳这个天才所拥有的只是一个聪明的创意，它属于创意历史的范畴，却不属于科技或创新史范畴。


目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。我们之所以要将它展示出来，是因为它至少涵盖了90%的有效创新。
与其他领域一样，想成为一个杰出的创新实践者，只有经过某种训练，并将它完全掌握后，创新才会有效。


那么，代表创新训练核心的创新原则是什么？
其中有几个“要做”——指必须要做的事情；
还有几个“不要做”——指尽量避免做的事情；
另外，还需要满足我所说的几个“条件”。

要做的事情


 





1. 有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考。


在不同的领域中，不同的来源在不同的时间里有着不同的重要性。
例如，在基础工业生产程序领域中，也许人口统计数据这个创新来源对于寻找程序中“缺少的环节”的创新者来说，就不太重要。因为，在这样一个生产程序（如造纸程序）中，经济现状之间有着很明显的不协调。
同样，新知识这个创新来源，对于那些创造新的社会工具来满足变化的人口所产生的需求而言，也没有什么实际价值。
但是，所有创新的来源必须有系统地进行分析和研究。仅仅注意到它们是不够的，研究工作必须有组织、有系统、规律性地进行。
2. 创新既是理性的又是感性的。


因此，创新第二项要做的事情就是走出去多看、多问、多听。
这种做法值得再三强调。
成功的创新者左右大脑并用：他们既观察数字，又观察人的行为。他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新，然后，他们走进人群，观察顾客和用户，了解他们的期望、价值观和需求。


这样，他们就可以了解创新的接受度和价值，以及某项创新方案是否符合人们的期望或习惯。
然后，创新者可以自问：“这项创新应对顾客有什么好处，才能使得原先勉强接受它的人变得愿意使用它，并且从中看到自己的机遇呢？”


不然的话，创新者极有可能面临以错误形式推出正确创新的风险——这正是某家大生产商的遭遇。这家公司专为美国学校提供学习用的电脑程序，但是那些对电脑怀有恐惧心理的教师并没有采用这些极为优秀的程序，他们认为电脑对他们根本没有帮助，反而是一种威胁。


3. 创新若要行之有效就必须简单明了，目标明确。

它应该一次只做一件事情，否则就会把事情搞糟。如果它不够简单，就无法操作。每一种新生事物都会遇到一些麻烦，如果太过复杂，就难以修正。所有有效的创新都异常简单。实际上，一项创新所能赢得的最大赞美莫过于人们说：“这太显而易见了，为什么我就没有想到呢？”
即使是创造新用途和新市场的创新，也应该集中在一种特定、清晰且经过设计的应用之上。它应该专注于它所满足的特定需求，或它所产生的特定最终结果上。


4. 有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。

例如，它可能是试图让运输工具依靠电力在铁轨上行驶，这可能就是有轨电车的创新。或者，只是试图将相同数量的火柴装入火柴盒中（过去是50根一盒），虽然它很小但也可能是一种创新。这种创新不仅使火柴自动填装机被发明出来，而且还使其瑞典发明者成为垄断世界火柴市场长达半个世纪之久的寡头。相反，那些宏伟的创意，那些旨在“掀起一场工业革命”的计划常常沦为空想。
创新最好能从小规模开始——只需要少量资金、少量人手，而且针对有限的小市场。否则，创新者就没有充足的时间来进行成功创新所必需的调整和改变。因为，在初期阶段，很少有创新是“基本正确”的。只有当规模很小，对人员和资金的要求不高时才能进行必要的调整。


5. 最后一个“要做的事情”是，一项成功创新的最终目标是取得领导地位。
它的最终目标不一定是“成为一个大企业”，事实上，没有人能够预言某个特定的创新最终能成为一个大企业还是绩效平平。但是，如果某项创新从一开始就不以获得领导地位为目标，那么它就不可能具有足够的创新性，因而也不可能有所建树。
旨在取得一个行业或市场支配地位的战略与只期望在某个程序或市场中占据一小块“生态利基”的战略是很不相同的。
所有企业家战略，即所有旨在利用创新的战略，都必须在某个特定环境中夺取领导地位，否则其结果就只是为他人作嫁衣而已。

 



不要做的事情

 





以下是几个非常重要的“不要做的事情”。


1. 首先就是不要太聪明。

如果创新想要达到一定规模和重要地位的话，就必须使普通人也能操作。毕竟，普通人是唯一数量充足且取之不尽的来源。过于聪明的创新，无论是在设计上还是在使用上，几乎都注定会失败。


2. 其次，不要过于多样化，不要分心，不要一次想做太多的事情。

要专注！当然，这是刚才所说的“要做的事情”的推论。偏离核心的创新往往会变得相当散乱。它们将只能停留在创意阶段，而成不了创新。

这个核心不一定非得是技术或知识。事实上，无论是营利性还是公共服务性组织，市场知识都是比纯知识和技术更好的统一核心。

创新工作必须围绕一个统一核心，否则它们就可能分崩离析。创新需要将所有的努力汇集在一起才能集中力量，进而蓄势待发，并且还要求实际执行的人员能够彼此之间相互了解。

要达到这一点，同样需要一个统一的、共同的核心。多样化和一心二用会破坏这种统一的核心。


3. 最后，不要尝试为未来进行创新。要为现在进行创新！
一项创新可能会有长远的影响力，可能需要20年才会完全成熟。以计算机为例，正如我们所看到的那样，直到20世纪70年代初，也就是第一款电脑设备问世后25年，电脑才开始对企业产生相当大的影响。

但是，电脑自问世的第一天开始，就具备了现在常见的明确用途，如进行科学计算、付薪水、以模拟飞行来培训飞行员等。
仅仅说“25年以后，会有许多人需要电脑”是远远不够的，我们必须说：“现在就有许多人利用这项创新来改变他们的生活状况。”


当然，时间的流逝对我们有利。25年以后，将会有更多人需要它。”但是，除非创新立即就能应用，否则它很可能只会成为达·芬奇笔记本中的图画而已——充其量只是“聪明的创意”。况且，在现实生活中，很少有人具备达·芬奇那样的天赋，因此，不可能指望单凭一册笔记本就使自己名垂千古。


第一个充分理解这一告诫的发明家可能就是爱迪生了。1860年或1865年前后，与他同时代的其他电气发明家都开始了电灯泡的研制，但爱迪生等了10年时间，直到所必需的知识一应俱全以后才开始动手。在1860年（或1865年），研究电灯泡是为“未来”而进行的发明。
但是，当所需的知识都出现时，换句话说，当电灯泡可以成为“现在”的产品时，爱迪生调动了他所有的力量，并组织了一批具有卓越才能的研究人员，在几年时间里，专心致力于这项创新机遇上。


创新机遇有时会有很长的一段间隔时间。在医药研究领域中，10年的研究和开发工作是常有之事，一点都不算漫长。但是，没有一家制药公司会去着手做一项目前尚无医疗用途的药物研究项目。





三个条件

 

最后，还有三个条件。
这三个条件都是显而易见的，却常常被人忽视。


1. 创新是工作。

它需要知识，也往往需要大量的聪明才智。创新者显然比一般人更聪明。他们很少涉足多个创新领域。虽然爱迪生的创新才能卓尔不群，但他所有的发明都只限于电学领域。金融领域的创新者，如纽约的花旗银行，也不可能在零售业或医疗保健领域进行创新。
与其他工作一样，创新也需要才干、独创性和个人风格。但是，当所有条件都准备就绪时，创新就变成了辛苦、专注和有目标的工作，需要勤奋、毅力和承诺。如果缺乏这些因素，纵有再多的才干、独创或知识，都无济于事。


2. 要想取得成功，创新者必须立足于自己的长处。


成功的创新者会先观察各种机遇，然后，他们会问：“在这些机遇中，哪一个最适合我，适合这个公司，而且能够发挥我们（或我）的长处和实力？”
当然，从这方面来说，创新与其他工作并无二致。但是，由于创新本身的风险，以及知识和工作能力会带来的优势，因此对创新而言，依靠创新者自身的长处就显得尤为重要。

此外，与其他冒险行动一样，创新也必须在思想上“吻合”。在那些并不予以重视的领域上，企业不会取得什么出色的成功。例如，没有一家制药公司（通常由自认为严肃和具备科学意识的人士经营）会在口红或香水这类被认为是“轻浮”的行业中取得成就。
同样，创新者也需要在思想上与创新机遇合拍。对他们而言，这个机遇必须是非常重要而且有意义的。否则，他们不会愿意全身心投入到成功创新所必需的持之以恒、辛劳而充满挫折的工作中去。


3. 创新是经济与社会活动双重作用的结果。

一般而言，它是普通人（顾客、老师、农民或眼科医生等）行为的一种改变；或是一种程序的改变，即人们工作或生产方式的变化。

因此，创新必须与市场紧密相连，以市场为中心，以市场为导向。

保守的创新者

 

一两年前，我参加了一所大学举办的探讨企业家精神的座谈会。会上，有许多心理学家发表了自己的论文。尽管他们的观点都各不相同，
但是，他们都谈到了“企业家性格”问题，其特征就是“有冒险倾向”。


一位著名的成功创新者兼企业家被要求对此发表意见。他在以往的25年时间里，凭借一项基于程序的创新，在太空领域创建了一家庞大的全球性企业。他说：“我对诸位的大作感到困惑。和大家一样，我认识许多成功的创新者和企业家，包括我自己。我从来就不曾具有过‘企业家性格’。
但是，我所认识的所有成功人士都有一个共同点，而且只有这样一个共同点：他们都不是冒险家。他们都设法确定所必须承受的风险，然后尽量将风险化解到最低限度，否则，就没有人会成功了。就我个人而言，如果我想成为一个冒险家，我早就投身房地产或商品贸易了，或者会如我母亲所希望的那样成为一名职业画家。”
他的这番话与我自己的体验完全不谋而合。

我也认识许多成功的创新者和企业家，他们中没有一个人具有冒险倾向。


一般人对创新者的描述，一半基于流行的心理学，一半基于好莱坞的模式，使那些创新者看起来好像是超人和圆桌骑士的混合化身。其实，在现实生活中，大多数创新者都不是什么浪漫人物，他们把大部分时间花在对流动资金的预测上，而非匆匆忙忙去冒险。
当然，创新本身是有风险的，但是，开车去超市买面包也同样有风险。根据定义，所有的经济行为都是高风险的，但是吃老本（即不创新）比创造未来风险更大。


我所认识的创新者，在确定和限制风险方面都相当成功。他们成功地、有系统地分析了创新机遇的来源，然后专注于挖掘其中一个机遇，并对它充分地加以利用。
不论是那些风险小且可以被确定的机遇（如利用意外事件或程序需要），还是那些风险较大但仍然可以被确定的机遇（如基于知识的创新），都是如此。
成功的创新者都相当保守，他们不得不如此。


他们不是“专注于冒险”，而是“专注于机遇”。





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