演讲嘉宾丨朱国金
文字整理丨邵元茹
文字审核丨朱国金 蔡 敏 杨亚庆
编者按：本文为朱国金先生12月8日在“预见2023暨攀成德第六届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。
各位领导、各位同仁，大家下午好！
很荣幸能够受邀参加本次“预见2023—大变局，行业正道是沧桑”论坛并作主题报告！我是中国电建昆明院副总经理兼总工程师朱国金，今天我报告的题目是《多元业务集团如何协调发展》，借此机会，跟大家分享一下我们院在转型发展过程中的一些经验。
我的报告分三个部分，第一部分是我本人结合工作实践对企业转型的几点思考。
企业转型是企业长期运营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式整体性的转变，是企业重塑竞争优势、提升社会价值、达到新的企业形态的过程。企业“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰曾言，“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产”。企业主动预见未来，实行战略转型，是明智之举，是企业实现长久发展的法宝。
在企业发展过程中，国家政策、技术革新和资源变化等多方面的因素都在推动着企业转型升级。一是国家政策导向要求，近年来国务院国资委推出了“双百行动”、“科改示范行动”、《国有企业改革三年行动方案（2020-2022年）》等系列政策；二是技术革新带来冲击，物联网、人工智能、云计算等新技术为企业发展带来了巨大冲击；三是传统资源减少要求该领域企业拓展其他业务领域，传统资源型企业在可开发资源枯竭的情况下，企业必须进军新兴业务领域，重新塑造竞争优势，才能避免被市场边缘化。
无论从国家战略还是企业发展来看，企业转型是未来发展的大趋势，本人多年从事水利水电重大工程设计科研和技术管理工作，结合实践总结几点企业转型路径与大家交流探讨：一是明确企业转型战略规划；二是培育企业关键核心技术；三是拓展企业业务发展领域；四是构建企业可持续发展道路；五是挖掘企业差异化发展潜能；六是调整企业跨区域战略布局；七是打造企业自主化工程品牌。后面我会结合昆明院的实践详细阐述。
在明确路径之后，还需要做好关键要素准备，一是要有顶层设计，因为其具有指引发展方向，明确业务领域，指导资源配置，确立发展策略等重要作用；二是要依靠创新驱动，包括科技创新、管理创新、观念创新和营销创新；三是人才支撑，我们要强调人才主体地位，构建门类齐全、梯次合理、素质优良的人才体系，以优质的制度供给、服务供给、要素供给和完备的市场体系做强人才链；四是数字化变革是大势所趋，在2016年杭州G20峰会上，习总书记首次提出“数字中国”建设倡议，深化新一代信息技术与业务融合发展，利用数据价值驱动创新发展，充分释放企业潜能。
接下来重点介绍一下我院的转型实践，希望能够为各位同仁提供一点借鉴。
▌1. 电建昆明院简介
昆明院成立于1957年，是世界500强企业——中国电力建设集团（股份）有限公司的骨干成员企业，是集勘测设计、工程总承包、投资运营于一体的科技创新型工程公司。拥有工程设计、工程勘察2项综合甲级资质及40余项专项资质，在全国勘察设计单位综合实力百强排名中一直位居前列，连续10余年入选ENR“中国工程设计企业60强”，综合实力位居云南省第一。昆明院现有职工2255余人，正高级工程师502人，高级工程师531人，博士、硕士研究生1019人，各类注册人员近1200人次。
60余年来，昆明院以水电为根基，勘测设计了650余座水电站，从水电站的数量、类型来看，我们居全球第一，总装机达到6500万KW，创造了中国乃至世界水电水利建设史上多项第一，包括毛家村水库、鲁布革水电站、天生桥一级电站、漫湾水电站、景洪水电站、小湾水电站、糯扎渡水电站、黄登水电站、红石岩堰塞坝水利枢纽等一批水利工程，以及我国在建最大水利工程——滇中引水工程等标志性工程。
▌2. 昆明院的转型过程
自成立以来，昆明院发展经历了三个阶段：1957年成立至2003年为建立市场地位阶段，深耕传统水电勘察设计业务，建立了在水电工程勘察设计行业的技术实力和市场影响力；2003-2012年为快速扩张阶段，抓住了水电建设快速发展的机遇，实现了业务的快速扩张；2012年至今是我们发展的第三阶段，昆明院进入了“多元化、国际化”的转型发展阶段（图1）。
图1 昆明院发展经历了三个阶段
昆明院经历了四次业务拓展，从传统水电勘测业务，发展形成目前涵盖水电与水利水务、新能源与电力、生态环境治理、城建与交通基础设施、航空港五大领域及相应的工程数字化与智慧化业务，构成昆明院“5+1”业务板块布局。
2010年以来，随着昆明院承担的澜沧江、金沙江等流域大型水电工程逐步完建，传统水电业务急剧萎缩，我们如何在后水电时代实现企业的高质量可持续发展？如何从资源型企业转变为创新型企业？成为从院领导到每一位员工的一道大考！在电建集团指导下，经过了2010-2012年两年多时间的探索和集体决策，我们于2013年完成了公司制改建，公司治理更加规范、严谨。加强了战略管控，明确了多元化业务拓展、跨区域协同发展、多样化业务模式的企业转型之路。
从顶层布局来看，自完成公司制改建以来，昆明院不断调整发展规划，确保转型发展的科学性和合理性。
2013年我们发布了昆明院建院以来的首个《发展战略规划》，确定以“多元化、国际化”为发展方向，推进“规划设计、工程总承包、投资与运营”三位一体业务发展模式。
2017年发布了《“十三五”发展规划》，确定了发挥“懂水熟电，擅规划设计，长工程总承包，能投资运营”的核心能力优势，统筹国际国内两个市场，实施规划设计、工程总承包、投资与运营”三位一体业务发展模式，聚焦水利水电、新能源与电力、水环境与生态、城建与交通四大核心业务的发展战略。
2019年结合昆明院的未来发展目标和愿景发布了《中长期战略规划》，明确了坚持“三位一体”业务发展模式，聚焦水利水电、新能源与电力、水环境与生态、城建与交通和信息技术的“4+1”产业板块，做优做强规划、科学试验、地质勘察、工程总承包、工程移民、工程经济6个基础板块，国际国内协同发展的业务发展策略。
2022年在中长期发展规划的基础上，结合“十四五”新的市场机遇发布了《“十四五”发展规划》，在原有“4+1”业务板块新增航空港业务，确定全面提升“5+1”业务产业链一体化核心能力，加快企业数字化转型的企业转型战略。
我们的战略方向不断明确，内涵不断丰富，思路不断清晰。
经过多次战略规划实施，昆明院从产业链、目标市场（行业）、区域（国内/国外）三个维度持续开展转型实践（图2），一是从产业链维度来看，确定以规划设计为龙头，总承包与投资运营三位一体推进的业务模式，发挥技术和资本的双助力，强调技术和资本的相互支持和独立发展；二是从行业维度来看，不断强化市场导向，进一步聚焦于细分市场，形成优势多元的业务格局；三是从区域维度来看，形成了在国内（以云南、粤港澳大湾区为核心）、国际（以亚太区域为核心）的跨区域协同发展布局，2017年，我们在粤港澳大湾区成立了电建市政院，强化了属地化管理，并构建了昆明院、市政院双总部运营模式。综合外部宏观环境分析、内部资源能力研判，分析确定了我院核心业务、保持业务、突破业务和机会业务（图3）。
图2 昆明院从三个维度持续开展转型实践
图3 昆明院业务矩阵
▌3. 昆明院转型面临的问题
在转型发展过程中，我们确实也存在动能不足、人才队伍有待优化、创新能力不足等问题，一是转型发展动能不足，规划引领作用未充分发挥，缺乏明确的、系统的规划来统筹全院发展方向和发展步调，部分人员沉迷过往发展成就，对于战略转型发展缺乏执行力；二是缺乏科学高效的发展模式，面对外部环境的急剧变化，在多元化、国际化转型发展过程中，未能充分摆脱对原有发展模式的依赖，对发展模式之间转型升级存在困惑，产融二元互动欠缺，未能有效的发挥产融结合的作用；三是组织架构与管控模式不能有效落实发展战略，在业务拓展过程中，原来的企业管理组织架构不再满足多元化业务管理的要求；四是人才队伍有待优化，随着业务拓展，存在人才结构不完善，缺乏转型业务领军人才，同时融资、项目管理、营销策划等方面的专业人才也明显存在不足；五是创新能力不足，未能有效将传统业务形成的核心技术移植到转型业务，在技术、管理、商业模式等方面的创新能力薄弱；六是市场营销组织体系不完善，营销组织职能定位不清晰，业务指导、市场布局、高端营销等职能发挥少，营销人才的选拔、培养机制有待完善；七是我们所处的西南区域市场环境有待提升，相较于东中部发达地区，西南地区经济规模总量偏小，工程行业融资困难，资金链不完善，市场营商环境有待提升；八是国际化能力不足，在国际化商务能力、国际技术标准应用能力等方面，我们还存在明显的差距，国际业务的竞争力有待提升。
▌4. 转型问题应对举措
针对转型中存在的问题，我们对症下药，在实践过程中不断完善相应的解决措施。
（1）全面深化改革，做好顶层设计
在深化改革方面，一是结合昆明院发展实际，贯彻落实国家全面深化改革精神及国有企业深化改革相关政策，着力解决制约企业发展的深层及体制机制问题，不断推进市场化、现代化改革进程，为企业全面、协调和可持续发展做好顶层设计和制度安排；二是开展相应的改革激励机制创新试点，做好岗位分红激励，激发发展活力；三是依托市政院探索混合所有制改革措施，建立健全法人治理结构、完善市场化经营机制、建立激励和约束机制。
（2）组织机构优化
在组织机构优化方面，为匹配昆明院转型发展，对管理组织架构进行了三个层级优化，将昆明院总部打造为战略规划、资源整合、资本运作、产业培育和科技与人才管理五大功能中心（图4）。
图4 昆明院各层级战略功能定位
按总部组织机构调整原则和导向，昆明院目前职能部门设置主要有治理线、业务管理线、资源配置线和监督管理线（图5），随着深化改革进程的推进，治理体系的健全和经营机制的转换，同时为更好发挥总部5大功能中心的作用，将适时进行总部机构的优化调整。
图5 昆明院总部组织结构图
为支撑业务转型发展，深入推进集团化、模拟子公司的管控模式，根据“5+1”业务板块、“三位一体”业务模式、国际化、区域化业务开展，我们对二级单位也进行了改革优化（图6）。
图6 昆明院组织管控模式
为贯彻双总部运营模式，匹配市政院业务开展，也对市政院的组织进行了调整，图7是市政院机构设置，共设置7个生产经营单位、5个支持部门、4个分（子）公司，很好的支撑了市政院业务定位。
图7 市政院组织结构图
在优化区域化管理方面，实现属地化管理，市政院管理着昆明院在广东、澳门、海南、福建、广西、贵州6个省区的11个分（子）公司（图8）。
图8 委托市政院管理昆明院分（子）公司
（3）加强人才队伍建设
在人才队伍建设方面，我们从六个角度制定了战略措施，充分发挥人才第一资源的作用，一是强化人才体系建设，提升价值创造能力；二是坚持人才与业务匹配，提升人才核心支撑能力；三是加大人才团队培养，打造科技人才高地；四是健全人力资源管理体系，与人力资源管理标杆单位进行对标；五是完善考核与激励机制，激发人员活力；六是打造命运共同体，增强员工获得感和幸福感。
我们注重打造科技领军人才，聚焦核心业务和专业，目前已培养业务领军人才13人，专业技术带头人26人，业务领域覆盖了水利水电、航空港、工程数字化、海上风电、抽水蓄能、新能源的“5+1”业务板块。同时我们也强化青年人才培养，激励青年员工积极钻研专业技术，鼓励创新，建立多方位的人才发展渠道，制定了院《“百英”科技人才管理规定》，计划“十四五”期间培养200名业务领军人才和专业技术带头人，目前进入我们“百英”人才培养梯队的有50余人。加大高层次人才引进力度，围绕院战略新兴业务、紧缺专业和重大科技攻关项目等，从国内外引进优秀科技人才30余人。依托博士后工作站，围绕院拓展业务共培养博士后40余人，充分发挥了博士后在科技创新、成果产业化的作用。
通过以上措施，我院科技人才队伍建设成绩斐然，目前培养了中国工程院院士1人、全国工程勘察设计大师3人、国家级专业技术人才近20人、省部级科技人才80余人；能源与电力、水利水务、生态环境治理、城建与交通、航空港、工程数字化的“5+1”板块领域领军人才20余人。荣获中央企业优秀科技创新团队奖及中华国际科学交流基金会“工程科技人才贡献奖”等重大奖项。
（4）强化科技创新
在强化科技创新方面，我院坚持“科技是第一生产力”“创新是第一动力”，始终把科技创新摆在发展全局的核心位置。我们从服务国家战略为目标、打造协同创新体系；强化技术攻关、持续提升核心竞争力；加强成果管理、促进创新成果转化推广三方面着手，制定了详细的战略规划。
一是不断优化科技创新顶层设计。明确了坚持以科技创新为引领，以数字化转型为驱动，以科技人才队伍建设为支撑，以自主创新能力建设为核心，以产学研用结合为纽带，以体制机制创新为保障，增强要素配置能力，强力组织创新攻关，推动全产业链价值提升，开拓重要战略新兴领域的创新发展布局。
二是不断完善科技创新制度体系，打造企业创新氛围。制定实施了《科技创新管理手册》、《科技创新及数字化专项考核奖励管理规定》、《科技项目管理规定》、《企业研究中心管理规定》等多项管理规章制度。
三是加大科技创新投入和激励。（1）研发投入持续加强。拓宽创新资金筹措渠道，近5年每年投入的研发经费均超过1亿元。建设私有云服务中心和大数据中心，投入软硬件研发设备共计1.7亿元，为创新研发工作提供了坚实的基础。（2）设置专项奖励，加大科技创新激励。每年从工资总额单列2000万元科技创新和数字化专项奖励，用于支持和奖励科研人员，通过科技创新能拿到工资、奖金以外的专项激励，可以说起到了非常好的效果，在全院营造了很好的创新氛围。（3）改革重大科技项目立项和组织管理方式。实行项目经费课题负责制以及项目绩效激励机制，给予项目负责人更大的自主权，主导经费审批，简化研发设备采购程序。
四是聚力打造高端研发平台，做实企业研发中心。（1）2022年重点打造了云南省水利水电智能建造工程研究中心、云南省绿色能源国际合作基地、云南省水利水电工程安全重点实验室等多个高层次研发平台。依托平台与30余位院士、20余个顶尖高校科研机构以及相关行业优势单位，加强科技合作、资源共享、人才培养，强化创新要素的齐聚效应。（2）做实企业的自主创新平台，陆续成立了“工程数字中心”“抽水蓄能研究中心”“乡村振兴研究中心”等一批企业实体研发平台，平台实施中心主任负责制、专职人员+兼职人员的研发人员投入机制，做到“人尽其才”。我们对中心研发人员实行工资总额单列，并对中心实施差异化考核并给予创新（特别是科技项目）资源倾斜、政策支持以及研发人员专项绩效奖励等激励机制。
五是打好关键核心技术攻坚战。（1）加强传统业务科技创新，保持技术领先优势，全面保持可再生清洁能源、水利水务等传统业务的核心优势。（2）聚焦转型业务发展新机遇，打造差异化竞争优势，持续提升环境与生态修复、城市基础设施等转型业务的差异化竞争能力。（3）加快突破战略新兴业务关键核心技术，抢占竞争制高点。快速培育航空港、海洋工程、新型储能等战略新兴业务的关键核心技术。
六是聚焦东南亚开展国际科技合作。积极推进我国能源与水利技术、标准和设备“走出去”，有力支撑云南省面向南亚东南亚辐射中心建设。（1）与河海大学合作共建澜湄学院，培育澜湄流域国家相关涉水业务领域的高层次人才；（2）与河海大学合作共建老挝国家大坝安全试验中心（专项资助经费达2000-3000万美元）；（3）与南亚、东南亚国家共建高端的科创平台，我们已经与老挝国家能矿部签署了合作备忘录，联合共建老挝绿色能源发展研究中心和国家试验室；（4）与南京水科院共同承担国家外交部亚洲合作基金“东盟国家大坝安全保障体系建设与示范”项目，建设东盟国家大坝安全管理中心和中国-东盟大坝安全管理能力提升示范中心。
通过科技创新举措的实践，我院科技创新驱动力全面提升，成效显著，先后被认定为国家高新技术企业、国家知识产权优势企业、云南省创新型企业、云南省高层次人才创新创业示范基地、云南省企业技术中心等。
技术攻关的效果也是显著的，牵头承担了国家重点研发计划和省部级重大科技攻关任务，在多元化业务领域形成多项国际领先或国际先进的关键核心技术，并应用于工程实践，取得了良好的经济、社会和生态效益。
科技成果上也是硕果累累，获省部级以上科技成果奖励600余项；主编、参编国家、行业、地方及团体标准180项；授权国家专利近400项；国际专利3项；登记计算机软件著作权374项；出版专著23部；获省部级工程建设施工工法10余项。
（5）加快数字化转型
加快数字化转型方面，我院从加强工程数字化技术服务能力、提升企业数字化服务能力和强化基础设施能力建设三个方面进行了总体布局。在数字化转型总体布局的引领下，我院的数字化转型路径也逐渐明晰，特别是进入“十四五”时期，我们在《“十四五”规划》中专门提出了建设“数字昆明院”的数字规划，提出加快推进业务数字化、产品数字化、管理智慧化的转型路径（图9）。业务数字化包括数字化设计和数字化建造，产品数字化包括工程产品和服务，管理数字化则是从远程协同、无纸化办公、业财融合和多项目管控角度支持智慧化决策。
图9 昆明院数字化转型模型
数字化发展的总体目标是对内提质增效、对外获取市场（图10）。
图10 昆明院数字化发展目标
近年来，我院数字化成效显著，一是加强了工程数字化技术能力，独立打造“一模型”（业务算法模型）、“两能力”（数据采集与处理能力）、“三平台”（快速开发平台、轻量化GIS+BIM集成平台、大数据治理平台）的建设，构建“1云1库3端”数字化协同设计平台；二是提升企业数字化服务能力，研发“二平台”（业务设计平台、构件化开发平台）；研发“一中台”（数据中台）；重构“一门户”（企业门户系统），以项目签约履约管控主线，建设人力资源、业财融合、生产经营三大基础系统，实现数据驱动的企业数字化管理；三是我们强化了基础设施建设能力，搭建了具有自主知识产权的大数据云平台，建立服务器集群，支撑云上协同数字化设计、数字化技术研发和产品开发及部署。
我院研发了多项数字化成果并成功实施，包括横琴海绵城市BIM平台、横琴科学城BIM咨询、建个元高速公路BIM建管系统等，与IT企业形成明显差异化竞争优势。
我们多项数字化成果获国家网信办、发改委、工信部、国资委、云南省政府高度认可。“基于BIM的工业互联网应用解决方案”入选工信部2019年工业互联网创新发展工程，获得1000万元专项奖励补贴，“智慧滇中引水建设管理系统”，获得由国家网信办、发改委等主办的数字中国建设峰会“十佳解决方案”等。
线上办公平台助力智慧化管理提质增效。平台集成项目管理、协同设计管理、信息化管理、市场经营管理、企业发展管理、人力资源管理等众多管理工作，实现无纸化、智慧化办公。
形成多项自主知识产权数字化成果，获得授权数字化相关专利60余件，注册HydroBIM相关商标8项，登记数字化产品软件著作权300余项，获得省部级以上数字化科技奖项20余项。
（6）不断完善营销体系
在完善营销体系方面，我院从积极推进战略营销、完善投资管理体系、优化投资业务结构和加快完善内部运营管理体系四个方面制定了营销体系、产融结合的战略布局。
具体的市场营销战略举措包括转变经营理念、建设营销组织、升级业务模式、创新营销模式、拓展区域布局、优化市场经营激励机制和提升品牌影响力七个方面。
（7）跨区域布局协同发展
在跨区域布局协同发展方面，我院牢牢把握“一带一路”发展机遇、南亚、东南亚市场战略机遇、粤港澳大湾区发展战略机遇、长江经济带战略机遇和海南自贸区建设战略机遇开展国际国内跨区域协同发展战略布局。
在国际化发展布局中，我们采取加强国际化人才团队建设；深度融入集团、实现差异化发展；聚焦核心主业、做实做深属地化；完善管控体系、推动国际业务良性发展四大措施不断深化国际化发展。
在国内区域布局中，2017年中国电建市政院在珠海横琴新区注册成立，成为我院在粤港澳大湾区的新总部，是昆明院转型业务拓展的先锋力量。至此，昆明院国内业务跨区域布局形成在国内聚焦以云南省为核心的西南地区和以粤港澳大湾区为核心的华南地区的双总部运营模式。在双总部运营模式下，我院围绕落实电建集团聚焦“水、能、砂、城、数”、集成“投、建、营”的战略部署，授权市政院负责在广东、海南、福建、广西、贵州等市场对昆明院各生产经营单位的区域经营和履约工作行使统筹权责，充分发挥昆明院“水、能”业务拓展的重要经营窗口和平台作用。市政院立足横琴、扎根湾区，重点拓展“砂、城、数”业务，与昆明院形成差异化发展，强化技术营销、科技营销、管理营销，重点打造城市水生态、绿色砂石、近海工程、城市规划建筑景观、智慧园区等特色业务。
同时，昆明院《“十四五”发展规划》对市政院提出了新的战略举措：聚焦水环境生态、城建交通、数字技术三大领域，以“数字化+业务”为特色，以粤港澳大湾区为核心，服务全国市场，积极拓展面向葡语及其他国家的国际市场。重点围绕珠海横琴、广州南沙、深圳前海等示范区进行深耕，积极把握珠海西部生态新区、东莞滨海新区、惠州潼湖生态智慧区等发展机会拓展市场，积极拓展海洋工程市场。
为深化昆明院属地化、实体化跨区域发展布局，2021年5月10日，市政院增补进入国资委“双百企业”，成为“双百行动”试点企业之一。按照“国企改革双百行动工作方案”，市政院开展混合所有制改革，实施员工股权激励、引进战略投资者、实施股权多元化改革。
▌1. 多元化业务拓展成效
通过多元化业务拓展、跨区域业务布局和业务模式转型，以及在转型过程中不断优化转型战略，调整转型方向，目前，我院业务转型格局已经基本形成。
在业务拓展方面，我院不仅在业务领域拓展上形成一定规模，构建了“5+1”业务布局，同时在业务发展质量上，也形成了明确的战略目标。
在水利水电业务方面，抓住发展机遇，突出水利水电优势。不断提升水利水电工程勘察设计技术与经营管理实力；强化工程项目管理和总承包业务的实施能力；继续巩固在水电工程、长引调水工程等领域国内、国际的先进地位，同时，积极争取在水库工程、灌区工程等拓展领域挤入国内领先水平。
在新能源业务方面，牢牢把握双碳机遇，奋力发展新能源与电力业务，成为昆明院内部转型发展的重要支撑板块，力争成为国内领先国际知名的新能源工程公司。
在环境与生态业务方面，做强环境与生态业务，争当行业排头兵。打造水环境综合治理、修复、提升领域的核心竞争优势，成为院转型发展的核心支柱产业板块。
在城建与交通业务方面，强化集成融合，做精城建与交通业务。逐渐拓展业务板块，成为昆明院转型发展的核心支撑板块。
在数字化业务方面，拥抱数字化，发展数字化业务。实现“信息化+数字化+业务”融合，成为国内领先的信息采集集成的专业服务商，国内一流的工程信息化服务商。
在航空港业务领域，服务国家战略，发展航空港业务。推进在机场业务方向布局、拓展，助力业务调整、转型升级，形成新的业务品牌。
从营业收入来看，昆明院营业收入从2010年的16.3亿元，持续增长到2021年的71.5亿元。在大水电业务断崖式下滑的背景下，昆明院能保持营收持续快速增长，体现了我院多元化战略的正确性。从不同业务板块营收来看，在“十三五”期间，“5+1”核心业务板块实现营收收占比从2016年90.5%提高至2020年91.7%。水利水电业务稳健发展，营收占比30.9%；水环境与生态业务“由小做大”，营业收入从期初不足1%增长至期末11.7%；城建与交通业务稳步提升，坚持市场竞争和投融资拉动双轮驱动模式，营收占比增长9.6%；工程数字化业务快速增长，新签合同累计超6亿，核心技术和产品出成体系；新能源板块和JR板块也蓄势待发，为公司转型升级发挥重要储备作用。2021年，传统的水利水电业务稳健发展，业务营收超18亿，营收占比降低至25%，转型业务营收占比显著增加，新能源与电力业务营收超8亿，营收占比约为11%；水环境与生态业务“由小做大”， 业务营收约12亿，营收占比约17%，是“十三五”期间增长最快的；城建与交通业务营收约21亿，营收占比约30%，在“十三五”期间得到了快速的发展；信息化业务营收约6亿，营收占比约8%，也在“十三五”期间得到了快速的发展；航空港等战略性新兴业务营收超7亿，营收占比超10%，说明新兴的战略性业务发展空间是巨大的。
▌2. 跨区域业务布局成效
在跨区域业务布局方面，昆明院也取得了显著成效，形成了国内+国际双层立体式跨区域市场。
国际化发展成效上，参与设计建设的老挝南欧江一库七级梯级电站是中国企业首次在国际实现全流域整体开发建设，是国际能源电力合作典范工程；承担的非洲贝宁3城市、科特迪瓦12城市供水工程，被国务院国资委评为中央企业发展创新好案例。国际化业务近3年来都有较大的突破，2019年收入4亿元，实现盈利；2020年收入6亿元，盈利4000万元；2021年收入达10亿元，利润突破1亿元。
国内跨区域业务发展，立足横琴、扎根湾区，5年来市政院在广东市场成功实践了十多个项目，包括横琴新区海绵城市第一批示范工程EPC项目、广州市白云区、黄浦区黑臭水体治理EPC项目等。2019年市政院在粤港澳大湾区实现营收15亿元；2020年，实现营收16.5亿元；2021年实现营收18亿元，利润率均不低于院平均水平。
▌3. 业务模式转型成效
在业务模式转型成效上，昆明院对业务模式进行全方位再造，改变昆明院“擅规划设计，不擅工程施工、投资运营”的局面，构成了“三位一体”的业务发展模式（图11）。
图11 昆明院“三位一体”的业务发展模式
规划设计业务持续增长，在保持国内设计企业前50强、集团设计板块前三的领先地位的情况下，业务营收从2016年的12.9亿元增长到2021年约18亿元，收入占比超过25%，同时保持较高的利润水平。
工程总承包业务快速增长，营业收入从2016年的30亿元持续增长到2021年的45亿元。
投资运营业务得到了快速增长，营收收入从2016年的2.7亿元持续增长到2021年的超6亿元，融资推动业务收入不断增加，保持高利润水平。
各位领导、各位嘉宾、各位同仁！弄潮儿向涛头立，风起正是扬帆时！无论我们身处什么行业，面对社会经济高质量发展的迫切需求，面对新一轮科技革命、产业变革的重大机遇，我们都应该以习近平总书记改革发展重要思想为指引，围绕国家、区域及行业发展规划，保持转型发展的定力，为国家、地方重大战略服务，为行业高质量发展服务。
以上是我的报告内容，不当之处、请批评指正！谢谢大家！
本文作者朱国金，中国电建昆明院副总经理。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
本文来自微信公众号“勘察设计前沿”（ID：psd-02）。大作社经授权转载，该文观点仅代表作者本人，大作社平台仅提供信息存储空间服务。
