林同棪国际中国：行业进入全面竞争时代，如何实现客户价值提升？

导读

市场下行背景下，工程勘察设计企业依赖资质、技术等传统竞争优势的“坐商”现象不复存在，企业在市场布局、渠道建设、经营模式等方面面临的焦虑、瓶颈、问题日渐增多。天强管理顾问特别策划“工程勘察设计企业立体化营销”专题采访，与业内企业家代表共同探讨在跨周期发展压力和全国大市场格局之下，行业企业的市场营销趋势和应对策略。

今天，我们对话林同棪国际工程咨询（中国）有限公司副总裁彭禹铭，在他看来，行业进入全面竞争时代，但竞争的核心还是价值。不论外部环境如何变化，不变的是如何实现客户价值。服务、模式等方方面面都是围绕着价值所展开的，有价值的服务和产品才会赢得客户。

分享人 / 彭禹铭

林同棪国际工程咨询（中国）有限公司

副总裁

1. 您认为贵司所处的业务领域，近几年市场竞争发生了哪些显著变化？

首先，近几年的市场竞争愈演愈烈，市场变化体现在以下几个方面：

变化一：客户的变化，客户的专业性、综合性要求逐步提高，如果作为乙方没有想清楚甲方需求的时候，营销是不会起到正向效果的，有时候客户对项目的理解比我们更专业。

变化二：客户需求的变化，客户从之前关注技术和项目本身，到关注项目资金筹措以及后期运营的健康与稳定，项目本身的价值如何实现是客户最大的关注点。

变化三：项目类型的变化，以前的客户需求可以进行清晰地以业务类型界定，但近些年复合类项目逐渐增多，项目逐步转向多专业集成，叠加科技创新的同时，更多关注双碳、绿色、ESG体系等等。

其次，竞争主体的变化。现在竞争形式逐步多元化、复杂化、差异化，主体已经不仅局限于业内竞争，如传统的市政院或建筑院等，还包括综甲设计院、大型施工央企、房地产资产运营公司等都加入竞争行列。

最后，竞争策略的变化。传统业务的竞争方式主要以资质、业绩、人员、价格等基础能力进行对比；而现在的竞争已经不仅仅局限在这些维度：

一是地域优势成为竞争焦点，如公司名称是以哪个城市命名的（相对来说，一线城市具有更大的综合优势），某种程度上会影响客户的选择；二是顶尖人才（院士、全国大师等）所带来的技术与资源等方面综合能力的竞争；三是品牌的竞争，大家逐渐关注品牌宣传，如何将特色能力、核心技术、标杆项目等宣传出去，是各家设计院共同发力的方向。

2. 贵司原有的市场营销模式是怎样的？新环境下，贵司在市场营销方面面临的主要挑战或瓶颈有哪些？

林同棪国际近些年在探索策源型咨询，重点挖掘客户的核心需求。在项目前期目标和路径都不清晰的情况下，如何准确地解读客户需求，这对林同棪国际在策划咨询能力上提出了更高的要求。林同棪国际在营销模式上经历过三个阶段，从最初的关系型营销逐渐转向技术型营销，对项目的技术解决方案投入了更多关注。近年来，林同棪国际还在不断地思考价值型营销，如何实现项目的价值提升成为核心问题。最终，这三个阶段的营销方式逐步走向融合，形成了矩阵式营销。

林同棪国际在应对变化方面，虽然公司战略是按照3年制定，但是我们期间会根据发展形势做优化调整。这些年在发展中遇到的瓶颈与挑战让林同棪国际敢于拥抱变化。这些挑战与瓶颈主要分为以下几个方面：

一是品牌影响力的问题。林同棪国际近3年得益于天强的帮助和自身品牌团队的建设，在品牌宣传上有了明显提升，但是企业规模和影响力还是远不及行业头部企业。

二是团队规模的问题。在现阶段的人员规模下，很多专业是没办法配置完整的，这也导致在前期策划与后端运营方面人才的配备相对缺乏。

三是项目融资能力问题。林同棪国际在资本驱动的项目中竞争能力偏弱。

四是产业链完整性问题。相对于大型央企对全产业链的整合能力，林同棪国际存在不足之处。

五是尖端人才稀缺的问题。林同棪国际目前面临高端人才和青年拔尖人才较少的双重压力，叠加项目集成度与复杂度逐步提升等因素，导致林同棪国际在高端人才需求与青年人才培养方面都受到不小的挑战。

3. 面对市场压力，贵单位在区域市场开拓方面采取了哪些有效策略？取得了怎样的成效？

在过去的几年，我们不断思考关于矩阵式营销的模式，包括如何结合区域差异去实现具体的营销战略和模式等。

第一个策略就是把三大核心事业部和三大区域中心进行了一体化的协同整合，形成大事业部带动大区域的发展模式，比如轨道事业部和长三角区域中心、桥梁事业部和粤港澳大湾区区域中心。今年比较大的变化是把西部的7个城市公司整合成立了西部区域中心，与道路事业部协同发展。近几年，林同棪国际通过“事业部+区域中心”的发展模式，逐步解决了总部和区域发展之间的不平衡问题。事业部有了业务拓展的新区域，同时区域中心也获得了总部的技术、产品、研发、经营等多方面优势资源的支持。这样的模式极大提升了公司在区域市场的竞争力与品牌美誉度，也实现了林同棪国际一直倡导的总部事业部和区域中心协同发展的目的。

第二个策略，林同棪国际也同步在尝试区域拓展的模式升级。今年对原长三角设计中心进行了升级，在江苏省南京市成立了林同棪科技发展（江苏）有限公司，作为一个独立法人公司，负责探索区域中心如何更好持续发展的新模式。这一方面是积极响应当地政府的属地化要求，另一方面也是对公司品牌美誉度的提升。接下来，林同棪国际还将逐步打造林同棪科技企业生态系，探索区域拓展的新模式。

第三个策略，公司内部组织架构也顺应行业趋势做出了一些调整。比如将市场发展部更名为客户价值部，其背后的逻辑也预示着公司未来在市场营销核心上会有所变化。在国内市场，林同棪国际将深圳公司升级为大湾区创新中心，广州公司升级为大湾区设计中心，最终形成了林同棪国际大湾区总部的“双中心”组织架构。采用这样的区域组织架构，一方面考虑到市场规模和业务体量，如何充分发挥院士、全国大师等高端人才所带来的资源效益；另一方面要形成生态合作伙伴，如同炎数智、奥嘉设计等内部生态合作系统的构建。同时为加强和央企的链接，林同棪国际作为联合体和多个央企在EPC项目上均有合作。

在海外市场方面，林同棪国际的全球化背景帮助公司在国际人才和国际业务都有不错的表现，目前国际化人才占公司人员的20%，国际化业务占比约15%。未来林同棪国际也希望将这一比例逐步做大，进而帮助公司在海外地区带来更多的市场机遇，助力林同棪国际在海外市场实现逆势增长，拓展更大的生存空间。

4. 贵司目前的市场拓展模式是以大专业和区域中心进行协同发展的，这样的安排会不会造成事业部在拓展其他两个区域的时候产生竞争与摩擦？贵司是如何协调和统筹的？

这个问题确实是存在的，就像硬币的两面。公司在项目立项的时候提前考虑到了这个情况，对项目采用了分级分类的管理模式，分为公司级和部门级，公司级项目都是由公司层面来统筹安排，部门级项目由部门独立自主经营，有效发挥“两个积极性”。而且，目前总部事业部与区域中心的合作更多还是以技术研发和质量监控的形式为主，总体协调和统筹的工作由公司客户价值部和生产运营部负责。

5. 应对新挑战，贵司在客户体系建设、业务品牌推广等方面采取怎样的模式和策略？取得了怎样的成效？

在客户体系管理中，林同棪国际对历年来服务的客户进行了数据分析，发现客户数据的分布非常符合“二八定律”，也就是20%的核心客户贡献了80%的业务。这些数据通过不同的维度，有助于林同棪国际对客户进行有效的分类分级管理，20%的核心客户由公司客户价值部进行统筹，配备公司级的资源支持，其他80%的客户主要是由事业部进行维护，也可协调各事业部的资源支持。

在品牌推广方面，林同棪国际近两年通过微信公众号、视频号等多种媒体形式去提高公司的品牌美誉度。为此，公司引入了一位在媒体行业有着10年丰富经验的首席品牌官，带来了三个方面的变化：

一是品牌宣传认知的变化，以前项目组成员在完成项目以后，并不会主动思考和挖掘项目背后的宣传价值，导致公司做过很多标杆性项目，但宣传工作却做得很不到位。为此，公司今年非常关注这一点，打造标杆项目背后的设计品牌、设计师IP成为我们探索的主要方向。

二是品牌宣传思路的变化，林同棪国际的棪创科技园项目在今年6月18号正式落成，开创性地打造了数字展厅、棪文创等一系列展示场景。想通过这样一个数字化呈现的方式，打造一个全新的展示平台和空间，让客户能直观感受到林同棪国际的数智化整体解决方案能力。此外，林同棪国际还打造了公司的文创品牌“棪咖啡”，结合数字化展厅，充实客户体验的场景细节和品牌延展空间。

三是宣传策略的变化，林同棪国际依托重庆山水城市可持续发展中心从2018年开始主办山水城市可持续发展国际论坛，到目前已经举办了4届。一方面主动融入例如天强所举办的“思翔院长论坛”这样的行业论坛；另一方面也通过举办山水城市可持续发展国际论坛等活动，从而逐步提升公司品牌影响力。从结果上来看，林同棪国际逐步受到行业、客户的广泛关注，公司微信公众号、视频号活跃度均排在国内同行业企业前列，这为公司业务发展奠定了比较好的基础，起到了品牌赋能业务发展的作用。

6. 您能否介绍一下林同棪国际系列产品和服务模式背后的理念？

首先，林同棪国际持续围绕着客户需求而变化。如今年成立了融基建产品中心、数智公园产品中心等，其核心在于一切产品都是基于客户需求出发。拿融基建产品中心来说，林同棪国际将道路、桥梁、隧道、轨道、建筑、景观、生态、水利、城市地下空间等各专业都融入到了融基建产品中心，从而打造一个城市空间整体解决方案能力。

此外，林同棪国际在绿基建方面形成三个产品线。一是城市有机更新，相较于传统城市更新的做法，林同棪国际更关注区域更新之后是否还能够重新焕发活力；二是TOD，今年林同棪国际真正地从理论走向了实践，实质性地完成了几个TOD项目的推进实施工作；三是城市滨水空间，如重庆“两江四岸”治理提升十大空间之一的九龙滩项目被央视新闻联播誉为“人民向往美好生活的典型案例”。总体来说，林同棪国际聚焦于以上三个产品线，近年来在绿基建领域取得了一定的突破和进展。

其次，在服务模式上，林同棪国际在住建部所倡导的双资质背景下，成功获取了市政公用工程施工总承包一级资质。基于设计施工双资质背景，未来EPC的趋势与变化成为了一个非常值得思考的问题。第一，林同棪国际在未来的EPC项目管理中，如何通过更加关注精细化设计和质量管理，实现更多利润和效益的提升，这无疑是对EPC的管理能力提出了更高的要求；第二，如何满足客户对于设计牵头的EPC项目方案策划能力的高预期性，让客户能够获得所见即所得的成果呈现，即100%实现客户认可方案的落地性是林同棪国际致力于实现的服务目标。

最后，林同棪国际在公司宣传的呈现方式上也做了一些更新和调整。从原来全范围的介绍方式，转为根据不同的应用场景有针对性的呈现效果。从原来的介绍公司三大基建产品线，转向介绍公司的新模式、新服务、新思维，从而传递公司高品质设计与高价值服务的企业理念，为项目和客户创造更大的价值。

7. 贵司内部的经营架构优化、经营管理机制、经营激励、经营人才培养等方面有哪些做法或经验？

组织架构方面，林同棪国际将市场发展部更名为客户价值部，将运营系统部拆分为行政部和人才发展部。通过名称的变化就能够充分展现林同棪国际在面向未来的关键能力建设上的思路转变。总体来说，客户价值与人才发展就是林同棪国际未来发力的方向。

管理机制方面，林同棪国际采取“放管服”模式，对事业部和区域中心采用分级授权的方式。目前分为“三类两级”，公司层面只抓“一类”项目，下放“二类与三类”项目；“两级”分为“公司级”与“部门级”，从而充分发挥公司和部门两方面的积极性。

绩效考核方面，林同棪国际针对KPI考核机制进行了优化和调整。为了强化公司关于事业部与区域中心协同发展的战略规划，通过统筹考核的方式去助推事业部与区域中心达成协同发展的目标，并进行逐层分解，进而形成清晰的各级责权利梯度绩效考核机制。

营销策略方面，林同棪国际以重庆为例，开展了网格化的营销布局来应对不同层次的市场开拓需求。针对特定的区域和客户，设置大区域经理，进行统筹对接与服务，保障客户的服务体验。

人才培养方面，为了实现有层次、有梯队的人才管理目标，一方推行人才雁阵计划；另一方面采用内部竞聘的方式选拔启用年轻的优秀人才，对他们进行重点培养。

8. 基于对未来行业市场竞争趋势的预判，您认为勘察设计企业在市场营销理念和营销战略方面需要做出哪些转变？

行业进入全面竞争时代，要做到因势而变。你或许想象不到未来的竞争对手到底是谁，从哪个行业来，什么类型的企业等等。在这种情况下，能力的竞争、地域的竞争、背景的竞争、生态圈的竞争等从各个维度形成了全面的竞争态势。

具体来看公司之间的竞争，城市、地域、资源等维度的竞争愈演愈烈，特别在一线城市，企业之间综合实力的竞争已经趋向白热化；在人才竞争方面，林同棪国际的院士、设计大师级别的人才是非常重要的核心竞争力。顶尖人才不仅能够提高公司在技术创新方面的能力，还能够整合高端资源，逐步实现市场营销的拓展，促成标杆型项目的落地。

品牌竞争方面，未来的品牌竞争一定会更加激烈，如何讲好项目背后的故事，是林同棪国际下一步努力的方向。我们希望未来的品牌推广能更好地赋能市场经营，为市场竞争、营销战略方面提供更多的发展空间和新的发展思路。

竞争的核心还是价值。不论外部环境如何变化，不变的就是如何实现客户价值。服务、模式的方方面面都是围绕着价值所展开，有价值的服务和产品才会获得客户的信赖。面向未来，林同棪国际将通过不断地自我更新来实现客户价值的提升。

关于林同棪国际中国

林同棪国际中国公司1994年成立于重庆，主要从事桥梁、道路、轨道、生态环境、TOD等城市基础设施工程一体化设计和咨询。近年来，公司重点布局成渝地区双城经济圈、长三角城市群和粤港澳大湾区等区域，坚持“融中西之长、筑一流企业”的发展理念，已形成院士、全国工程勘察设计大师、外籍专家、博士和资深工程师近2000人的多专业、多语种的专家团队体系。

二十余年来，林同棪国际中国公司整合全球工程咨询智力资源，为客户提供复杂项目的创新解决方案及全过程咨询服务。公司在3i+战略(一体化integrate，国际化internationalize，数智化intelligentialize）指导下，聚焦“韧性发展，价值服务”，力争实现一流国际工程咨询公司的战略愿景，以大基建、绿基建、新基建为业务发展方向，发展TOD、市域铁路、城市更新、桥梁整体解决方案、数智+、山地城市交通、iEPC等特色一体化产品。