演 讲 者丨赵伟，攀成德合伙人
文字整理丨陈子龙、郑思琪
内容审核丨赵伟、蔡敏
排版编辑丨王昕玥
各位嘉宾，各位领导：
大家上午好！
今天上午我全程听了前面几位嘉宾的分享，听的过程中一直在思考，一方面，很多设计企业，尤其是像中汽工程、华阳国际这样的优秀企业，它们在内部管理和市场经营方面已经有很多的思考和探索，攀成德如何能更好地服务这类企业？作为一个咨询师，我有这样的忧虑。另一方面，我们这次论坛的主题是“煎熬与前行”，煎熬是大家共同的体会，无论是在座的设计企业，还是我们攀成德公司，都觉得日子非常难过，但我们仍然看到很多企业在坚定前行，而且前行的脚步越来越快，未来好企业和差企业的差距会越来越大，在煎熬的同时，我们也看到了企业坚定前行的决心，我们也非常欣慰。
现在的大环境已经发生了变化，未来的不确定性会越来越大，前行过程中，除了我们李福和李总说的“要小心前行”，戴旻戴总说的“以不确定性来应对未来的一些变化”，我们还有哪些具体的抓手？除了战略考虑、业务调整、企业文化配套之外，我认为效率的提升也是很关键的。曾经有一位互联网公司的管理者说“没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀；没有利润的增长，更是无意义的增长”，今天华阳国际的袁总也表达了类似的观点，尤其是在目前整个行业形势不那么乐观的情况下，效率就是底线。提高效率的要求会推动企业各个层面都去思考，要从员工层面来考虑，也要从组织模式的层面来考虑，为了实现效率提升的目的，还要有坚实的管理基础来支撑。
我今天主要从四个方面来做分享：第一，我们为什么要提高效率？第二，我们行业内很多的管理方式都很传统，这对效率的提升提出了极大的挑战；第三，设计企业可以从哪些方面来提升效率；最后是我个人的一些思考。
▌1. 我国进入中速增长后，企业的发展逻辑已经发生根本性变化
我们看到固定资产投资的增长速度在2018年开始下降（图1），投资拉动的模式逐渐乏力，过去政府是最大的甲方，现在政府也面临财政紧张的困境，于是央企、国企来接力投资。但摆在眼前的问题是，投资对行业的拉动作用越来越式微，不光是建筑施工行业，勘察设计行业更是一个被动行业，这时候我们该怎么办？
图1 2006-2020年我国固定资产投资和GDP的增长情况
20年的过程中，企业的发展和行业发展紧密相关，行业投资增加了，企业的产值就上去了。所以，复盘那些成功企业为什么会成功，很多人似乎都说不清楚，就像戴总说的“是因为你坐的电梯快”，这样就留下了一个弊端，我们的业务发展和内部管理不匹配，业务做得还可以，但企业由于没有经历过市场的厮杀，内部管理上并没有做好准备，寒冬一下就来了，很多企业还无法适应，我觉得这是更深层次的一个原因，大环境已经发生了变化，企业过去的发展逻辑是“能不能做”的问题，现在变成了“做得好不好”的问题。这里举个例子，前段时间我与上海的一个设计院沟通，他们说在浙江某二线城市有一个2万平的公建项目，来了3家得过普利兹克奖的公司来投标，今天华阳国际的袁总也讲了，深圳市场更开放，来投标一个项目的国际优秀企业甚至有10多家。这表明业主其实更愿意为高品质付费，同时，国外的优秀企业已经杀入中国市场，我们的企业如果仍然沿用以前的管理方式，未来真的可能会在竞争中出局。
▌2. 新旧两类特征交织和融合之下赋予高质量发展新内涵
宏观来看，我们的经济结构是旧特征和新特征交织在一起，给企业的高质量发展赋予了新内涵。旧特征方面，中西方可能都是一样的，消费占总需求的比重提升、服务业在产业结构中的比重持续提升、都市圈和城市群加快发展、收入差距扩大等等。新特征方面：一是数字经济实体化，实体经济数字化，数字经济成为未来的主要经济形态；二是生态文明建设得到了高度重视，“双碳”上升为国家战略，这些对各行业都提出了更高的要求，设计企业需要抓住这些新要求。
图2 旧特征与新特征
▌3. 结构性改革是未来发展的核心动力
结构性改革将成为中国未来发展的核心动力，过去我们用60年的时间走过了国外300年的历程，消耗了大量资源和劳动力，以后很难再有这样的高速发展了，人口出生率或者人口抚养比在2013年已经开始下降，劳动力价格还会越来越高。从国家的角度来看，城市群和都市圈是未来发展的核心动力。我们也有很多短板，最明显的三个短板是：基础产业效率不高、中等收入群体规模不大、基础研发能力不强，这是整个国家面临的问题，对企业而言同样适用，过去设计企业最重视的是技术，后面慢慢开始重视经营，之后才慢慢重视人才，最后才重视管理，现在这四个维度都要重视、都要关注，只要有一项存在短板，在未来竞争中就不占优势，所以企业层面也需要结构性改革。
▌4. 提升资源配置效率、提高研发创新能力是新一轮发展的重心
企业也有资源配置效率高低之分，攀成德在2021年调研过程中发现，同样区域、同样规模、做类似业务的设计企业，效率差别能达到一倍，这就是资源配置效率的差异。
提高研发创新能力是新一轮发展的重心，未来在大部分的细分行业，谁有先进的研发能力，谁就能走得更远，企业如果没有核心技术、核心产品，甚至无法在产业链上形成核心优势，是很难走远的。
在座的各位对装饰装修行业的关注可能并不多，装饰行业也算不上工程领域的热门行业，但金螳螂做到了很高的水平，管理高度精细化、产业链和供应商的集群能力很强，企业的资源配置效率非常高，我觉得这是非常难得的，而且企业的优势一旦建立起来，就不太可能出现第二个金螳螂，这就是先发优势和资源配置优势给企业带来的影响。
▌5. 行业分化在加快并最终体现为效率高低的差异
行业的分化正在加剧，首先是国企和民企的分化，这种分化在几年前已经开始了，大的央企国企攻城略地，凭借资源和能力的优势进一步挤压民企的空间，民企的日子更加艰难；其次是好企业和差企业的分化，具备核心能力和高效管理的企业将会在与“空心企业”的竞争中胜出。这里的“空心企业”是指外表来看能力很强，规模也还可以，但内部能力不行的企业，比如施工行业的联营挂靠企业，企业规模还可以，但组织和团队的战斗力很弱，比如设计行业中的院所制，企业最强的能力就是某个所的能力，无法形成核心竞争力，“空心企业”未来会面临很大的挑战；第三是高杠杆和低杠杆企业的分化，组织杠杆、管理杠杆、人员杠杆、资金杠杆使用高效者胜出，杠杆使用水平的高低也会带来企业的分化。
企业的分化最终体现在效率高低的分化，因为大部分企业提供的产品服务没有根本性的差别，最终就看企业能否以更低的成本为客户提供服务，能否以更快的效率为客户提供服务，所以效率高低会带来企业的分化，这就是为什么我们要在这个时间点强调效率提升，这是好企业和差企业分化的一个重要标志。未来低效率企业是没有竞争力的，甚至可能会消亡。
勘察设计企业实现效率的提升是很难的一件事情，为什么这么说呢？
首先，设计行业存在特殊的背景。很多设计企业都是事业单位转企改制而来的，而过去设计行业的地位和话语权是很高的。现在，虽说慢慢转成公司制并参与市场的竞争，但依然有很多阻力，思想意识也很难转变，对于设计人员或者中高层管理者来说，提升效率到底是为了什么？很多设计企业以前都是事业单位，上级单位对企业的内部管理也没有要求，所以谁也不愿意走出舒适区。
其次，从管理模式出发，院所制可能是阻碍设计行业进步的症结所在。在院所制模式下，院的很多要求难以贯通下去，某个所的生产经营能力强、权力大，院就管不到所。这在行业平稳发展的状态下是没问题的，但行业变化之后，整个公司的能力就无法形成了。这就是为什么优秀的设计企业都在强调灵活的中台、强大的后台，就是希望能够实现贯通，积淀公司层面的组织能力。院所制模式如果不改的话，很多设计企业都会非常被动，市场快速变化，内部的应变策略很难实施到位。
第三，经验主义难以实现高效复制。优秀的设计企业，包括华阳国际、北京院都提到要向制造企业学习，为什么？我们以前的管理都是靠人脑，典型的是师带徒，结果往往发现师傅什么性格，徒弟就是什么性格，如果师傅在某个方面存在短板，徒弟也同样存在短板。这种方式对企业内部管理和效率提升产生了极大的伤害。经验很难复制，企业需要标准化的管理体系来减少个人行为带来的管理偏差。管理体系虽然不能保证每一个方案都是精品，但能控制方案水平的基准值，保证不会出现基准值之下的方案，管理体系的首要目标是可控，可控需要企业用管理体系来支撑。因为如果只是靠个人，哪天这个人心情不好，就有可能带着情绪工作，就有可能和客户吵架，这些都是有可能的，所以我们要把经验主义转化成管理体系。
最后是变革的阻力。我做设计院的咨询也有10多年的时间，也深深的感受到在设计院做变革非常难，不变行不行？市场不允许企业不变，不变只能被市场淘汰，这就是现实的矛盾。想变又非常难，涉及企业的历史、业务、人员、利益机制等非常多的因素，这是变革的困难所在。
▌1. 效率提升的三个层面思考
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