不知从何时起，“佛系”和“躺平”成为了新生代员工常挂嘴边的词，起初笔者以为这些说辞不过是缓解压力的调侃和释放情绪的表达。但随着外部接踵而至的变化，人们所希望恢复的常态迟迟未来，致使大家不得不长期处在一种临时状态之中，这种临时状态意味着人们无法完全按照自己过去行之有效的经验模式在延长线上如期展开工作和生活。于是，曾经那些员工为搞定一个方案日夜奋战、为一个问题争论得面红耳赤的画面愈发罕见，过往那些干劲十足的员工有的也开始寻找各种机会让自己不要“麻烦”——管理者们的胡萝卜和大棒似乎已经变得不痛不痒。当这样的个体数量突破临界值，便会出现劣币驱逐良币或者劣币同化良币的情况，最终导致团队失去激情、组织失去活力。
充满活力才是一个组织的健康状态。华为消费者业务CEO余承东在2019年年末的《致华为消费者业务全体员工2020新年信》中讲道：“‘三分战略七分风貌’，团队气质决定我们走多远。”这里所说的气质便是指团队的活力。
如果用系统视角来理解组织，那么组织内的个体便是系统中的变量，个体间的联系就是变量间的回路。通常来说，系统会有两种状态：一个是正向或反向增长的飞轮状态，也就是人们常说的良性循环或恶性循环；另一个是平稳状态。显然，组织活力属于前者——有活力的组织，会因为攻克一个又一个难关而不断增强凝聚力，变得愈发有活力。
企业想要改变系统状态，仅通过替换系统内个体是很难奏效的，相反，应该去改变个体间的联系。每当谈到激发员工活力方法，总会有人提起鲶鱼效应——鲶鱼效应说的是挪威的渔民捕捞沙丁鱼后，总是希望把尽量多的活鱼带回岸上销售，但是沙丁鱼的死亡率很高，往往撑不到返航。于是渔民就把一条鲶鱼放入沙丁鱼的运输容器里，使沙丁鱼为了躲避天敌的吞食而加速游动，从而保持旺盛的生命力。个体的“中途介入”会对群体起到竞争作用，有利于打破沉闷的组织氛围——原有系统状态的改变，并不是因为加入了新的个体，而是新个体的加入改变了原有个体间的关系。换言之，不是引入了竞争者，而是引入了竞争机制。
因此，企业不仅要关注个体，更要关注个体间的联系。
很多企业会将团队的失活简单归因为外部环境变化。的确，系统外部环境能对系统内部的稳态产生影响，但如果企业眼光只聚焦于外部因素，便很难找到失活的解决之道。黑天鹅什么时候来难以预测，企业能做的就是去做好内部配置、加强系统的反脆弱性。
最近“涅槃重生”的新东方就是一个很好的例子：一纸双减政策让这家K12巨无霸几乎遭遇了灭顶之灾，市值跌幅超90%，退学费、退租和6万名员工的遣散费等现金支出近200亿元，但在如此境遇之下，其不到半年时间就以一个新角色——农产品电商平台重回大众视野。如果读者看过“东方甄选”早期的直播，就会发现这群“老师主播”在早期只有百人观看和现在百万人观看时的表现别无二致，一样的才华横溢，一样的活力满满。新东方的校训——“在绝望中寻找希望”，是根植于每个新东方人内心的精神。
攘外必先安内，企业内忧外患之时，保持团队活力仍是领导者最重要的工作之一。笔者从新东方身上看到了企业保持高团队活力的两点方法：
一是企业领导者必须将困难的局面转移到获得机会、赢得机会的挑战上来，即让员工感受到个人的一切努力都是在帮助公司争取机会。组织活力取决于组织成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求这样一种信念：共同目标能够实现。
二是战略制定后，企业要各层级部门充分达成共识，将战略分解为具体的目标、任务和计划，让所有员工真切感受到公司一切资源配置、组织变革都是围绕战略和适配战略的。形成战略共识是为了让团队拥有一个明确的目标和方向。
过去，企业通过加大表彰激励力度就可激发员工创先争优的热情。但新生代员工似乎不吃这一套，因为他们大多是家中独子（女），从小就被众星捧月，成长环境中又受了不少“个人英雄主义”影响，所以不再甘愿像自己的父辈一样只做一颗“螺丝钉”，而是要成为工作的主角。这也就很好的解释了为什么“择一企而终”从佳话慢慢变成了神话。
于新生代员工而言，从“没有不满意”到“满意”之间的阈值发生了变化。为什么互联网公司更喜欢使用OKR而不是KPI？因为互联网企业新生代员工居多，OKR是员工基于公司大目标自主去制定的，而KPI更像是组织强加的。当然，这并不意味着OKR就优于KPI，或者OKR适用于所有企业。企业应根据自身的人才结构，去重新定义“满意”，找到触发“满意”的阈值。
在德勤2019年发布的《全球人力资本趋势报告》中，提到“员工感受不到工作意义，这已成为全球管理者所面临的头等大事”。人们对于意义的追寻是根植在内心的，意义其实就是使命。每个人都是多种角色和身份的集合，在家庭中，可能是儿子，是丈夫，也是父亲；在职场上，可能是股东，是最高管理者，也是企业的一号员工。
企业通过塑造自己的文化，使得自己的价值观和使命得到贯彻，帮助员工审视自身的职场身份的意义——如果意义契合，它会变成员工活力的源泉，如果不契合，那就道不同不相为谋，再怎么激发可能也只是徒劳。离开新东方的6万多人里，肯定有不少员工曾被视为公司骨干，但最终选择坚守和留下的才是在价值观和使命感上与公司契合的那群人，这种使命感在他们遭遇各种不确定性时，帮助他们保持内心的笃定和活力。
激发组织活力，从不同的角度可以提出不同的方法，有些方法短期可能奏效，但通盘来看，就是“俗手”。企业应当用系统化视角去审视全局，既要关注到宏观层面外部环境对系统的影响，又要关注微观层面系统内个体共性和个性，下出符合商业逻辑和人性的“本手”。
本文作者潘聪，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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