百亿建筑企业如何“破焦虑、跃阶层”？

以“优化业务结构”和“拓展商业模式”顺应发展趋势“天时”；用“提升核心能力”和“升级管控体系”打造竞争优势，营造自己的“地利人和”，是百亿规模建筑企业实现阶层跃升的守正创新之路。

作者：李持恒

系中国通用咨询投资有限公司

业务一部高级项目经理

营收过百亿是众多企业梦寐以求的发展目标，在大多数行业妥妥的是头部企业的地位，就算在建筑这个2020年国内总产值规模26.4万亿的国民经济支柱产业，虽然与行业头部企业营收业务万亿、数千亿规模相比，不在一个量级，但业务规模仍然强过业内12万家企业中的绝大多数（2020年建筑行业企业平均产值仅为2亿）,要么是省市区域的行业龙头、地方利税大户；要么是央企系统内的骨干企业。在此背景下，一方面，上级主管单位对其有很高的期盼，希望其能进一步做强、做大，承担更多的经济发展责任；另一方面，企业基于自身在业内已有的实力，内心也有进一步发展的欲望，希望未来发展能超越行业发展速度，实现阶层跃升，跨入千亿、甚至万亿俱乐部，成为行业头部企业中的一员。可是，实情是“理想丰满，现实骨感”，麦肯锡分析：一个行业，在10年中只有8%的企业能从中间层实现阶层跃迁成为行业头部企业，而有14%的中间层企业将掉入行业的末端，甚至被淘汰。另外，从调研数据和掌握的信息来看，百亿规模建筑企业当前也面临发展困境，若不想办法实现突破，别说实现阶层跃升，极有可能被行业淘汰。因此，百亿建筑企业犹如人类社会中的中产阶级光鲜亮丽却充满焦虑。

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发展困境

▌1. 业务增长乏力

一方面，营业收入增速下滑。四万亿投资拉开了建筑工程行业前期的发展牛市序幕，高铁、地铁、公路等基础设施大规模投资建设，房地产黄金十年，以及棚户区改造等，推动整个行业规模高速扩张。但是从2017年后，整个行业产值增长率开始回归与GDP同步，2020年产值增长率为6.2%。百亿规模的建筑企业营收增速也随行业回归平凡。

本文将主要以龙元建设和宁波建工这两家公司作为百亿规模建筑企业的代表来研究，主要因为这两家公司2020年营收规模200亿，是建筑上市公司中营收规模最接近百亿的。案例企业2021年营业收入的增长速度相对之前都已放缓，其中龙元建设在2020年负增长的基础上，2021年一季度的增长率仅为7.3%，远低于2017、2018的年增长率22.5%、13.1%，略高于2019的年增长率6%；而宁波建工2021年前半年增长率为14.9%，虽远高于2017、2018、2020的年增长率7.7%、5.4%、6.7%，但低于2019的年增长率19.4%，两家公司的业务增长动力明显减弱。

图1 2011-2020年全国建筑业总产值及增速

另一方面，新兴业务即第二曲线仍未成熟。从龙元建设2020年年报来看，土建施工传统优势主业147亿元，贡献了总营业收入178亿元的绝大部分，占比为82%，业务规模第二的装饰与钢结构14.2亿元、第三的PPP项目投资12.4亿元，分别只占总营业收入比8%和7%。从宁波建工2020年年报来看，房屋建筑传统主业106亿元，贡献了总营业收入198亿元的54%，收入规模第二的市政与公用设施50.4亿元，占总营业收入比为25%，与房屋建筑收入规模距离仍然较大，在一段时间内仍替代不了传统业务房屋建筑的主业地位。

▌2. 盈利难负债高

利润总额增速下滑。从整个行业来看，建筑行业2017-2020年四年的利润总额分别为7492亿、7975亿、8280亿、8303亿，2018-2020年三年增长分别为6.4%、3.8%和0.3%，增速连续三年下滑。从龙元建设的财报来看，2017-2020年的增长分别为66.9%、49.7%、17.1%和25.6%；从宁波建工的财报来看，2017-2020年的增长分别为15.0%、0.3%、3.1%和2.0%；两家公司利润总额增速也分别在下滑。

图2 2011-2020年全国建筑业企业利润总额及增速

净资产收益率徘徊不前。龙元建设近四年的净资产收益率呈下降趋势，由2017年的10.4%、2018年的11.2%、2019年的9.2%下降至2020年的6.9%，而宁波建工近四年的净资产收益率一直在8.3%-8.5%震荡。

资产负债率仍居高位。建筑行业作为原本轻资产的劳动力服务业，2017-2019年的资产负债率在67%-69%，目前已变成了依靠负债经营的重资产行业。而百亿规模的建筑企业负债率远高于行业平均水平，从龙元建设2016-2020年年报数据来看，其资产负债率在80%-84%；从宁波建工2016-2020年年报数据来看，其资产负债率在80%左右，比龙元建设略好。

▌3. 原有优势不再

一是企业资质的市场竞争力下降。2020年底住房和城乡建设部出台建设工程企业资质管理制度改革方案，破除制约建设企业发展的不合理束缚，精简资质类别，归并等级设置，放宽对企业资金、主要人员、工程业绩和技术装备等的考核要求等。资质精简合并后，对企业承揽业务的专业资格要求放宽，有利于企业扩大业务的专业领域。资质类别、资质等级压减后，中小企业承揽业务范围将进一步放宽，有利于促进中小企业发展，削弱了百亿规模建筑企业在资质方面与中小企业的市场竞争力。

二是业绩品牌的形象区隔力模糊。在建筑行业前期十多年的高速发展背景下，业内企业在分享行业发展红利的同时，积累了一定的项目业绩和口碑，在某个区域或行业的细分领域也形成了较强的品牌知名度。除非在超高层、超大体量、复杂结构及特种、非常规工程建设领域拥有知名业绩，否则百亿规模建筑企业很难与业内友商实现品牌形象区隔，但此类项目市场上稀少，且主要是行业头部企业在竞争，百亿规模的建筑企业其实很难有上场同台竞争的机会，更别说获得项目业绩了。

三是市场资源的区域垄断力趋弱。一方面，在各地方政府债务高企和各地城投公司去政府融资平台功能的背景下，各地方政府愿意引进更多有资金实力的大型建筑企业参与当地的城市更新和新旧小区改造等项目，增加区域市场竞争度，提升自身在建设工程项目中的价格谈判主导权，减轻投资资金压力；另一方面，各大型建筑企业为了业务规模增长，也在积极进行全国化布局，大力拓展新兴区域市场和下沉深耕已有区域市场；原有区域市场领头羊地位将面临越来越多和更激烈的挑战。

四是工程建设的项目经营能力下滑。国内建筑行业的工程建设业务模式趋同，大多是传统的施工总承包模式，在同样的业务模式下，项目的经营手段和管理措施差别不大，项目经营能力也趋向于同质化竞争，百亿规模的建筑企业在项目经营力上与友商相比竞争优势并不明显，项目的经营利润越来越薄。

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原因剖析

▌1. 宏观环境变天

疫情反复制约全球经济和基建产业复苏。虽然全球经济持续复苏，但疫情反复导致经济复苏步伐变慢。国际货币基金组织在《世界经济展望》2021年10月刊中，预计全球经济将在2021年增长5.9%，在2022年增长4.9%。在此背景下，2020年，全球基础设施建设受新冠疫情影响同比收缩2.7%。从全球建设工程行业来看，2021年，随着各国政府积极出台相关刺激政策，全球基础设施建设开始复苏，世界三大国际评级机构之一的惠誉国际预计能够实现5.5%的增长率。但是建筑材料和劳动力成本上升以及依然存在的疫情风险等不利因素也制约着基建行业的快速复苏，对外承包工程商会预计2022-2030，全球基建行业将以3.2%的年平均增长率增长。

建设工程行业发展重要引擎——国际市场减速。从全球来看，2020年全球建筑100强在其各自的国内市场之外取得了约17%的总收入，与2019年19%的国际收入相比有所下降。从我国来看，2020年，在新冠肺炎疫情、西方主要经济体对外政策失衡的冲击影响下，中国建筑企业的国际化进程受到较大影响，外部环境的不确定性风险进一步加大，海外工程承包面临较大挑战。据商务部统计，2020年中国对外承包工程业务完成营业额1559亿美元，同比下降10%；新签合同额2555亿美元，同比下降2%。2020年，10家中国主要建筑企业销售总额虽然增长13%，但受新冠疫情影响，10家中国主要建筑企业海外收入总额下降7%，国际市场下滑严重，市值减少14%。

双碳战略目标承诺改变行业发展逻辑。随着习近平生态文明思想纳入中国特色社会主义总体布局和载入党章、总书记在2020年9月22日第七十五届联合国大会一般性辩论上正式做出双碳3060承诺和双碳1+N政策陆续出台，绿色低碳建筑建设和既有建筑的绿色节能改造将成为建筑行业未来业务主要增长点，另一方面建筑行业自身也将面临全面绿色低碳转型，需要抓住机遇快速推进业务创新和技术创新，实施建筑施工过程的工业化和绿色化改造，推动建筑业全产业链绿色低碳发展，积极践行双碳战略目标行动。

劳务市场供给短缺倒逼作业方式转型升级。传统的建设工程行业为劳动力密集行业，生产作业方式依赖于人。但目前人口出生率持续走低，我国步入深度老龄化社会（我国65岁以上人口占总人口的13.2%，达到14%即为深度老龄化社会），劳动力占比平稳，随着生活富足的95后成为劳动市场主力，“苦、累、脏”的建设工程行业很难吸引年轻人，主要还是依靠步入中老年的70后干活，面对“用工荒”和日益高涨的劳务用工成本，建设工程企业未来不得不借助数字化、智能化对原有生产作业方式改造升级，减少劳务用工需求。

▌2. 行业态势内卷

行业发展步入存量市场。一是房建市场增长的主要动力住宅业务规模增速见顶。房建市场的大金主房地产企业，在“房住不炒”的大背景下，自身融资受“剔除预收款后的资产负债率不得大于70%、净负债率不得大于100%、现金短债比小于1”三条红线管控，同时融资供给端银行在房贷方面也受“房地产贷款占比上限和个人住房贷款占比上限”两条红线管控，2021年整年资金面大幅收紧，整个地产行业哀鸿遍野，不断有企业债务暴雷，投资拿地热情相比之前急速降温，未来新建住宅业务增速将明显放缓。二是投资建设规模小的老旧小区改造投资接棒投资建设规模大的棚户区改造投资。2021年全国各类棚户区改造将终结，老旧小区改造成为新方向。三是基础设施之前的巨量投资时代结束。随着我国城镇化率进入中后期（2021年为64%，30%-70%为城镇化速度较快阶段）和基础设施水平提升，国内基建市场由从前的全面开花聚焦于“两新一重”和新基建，市场规模增速放缓成为必然。

供给端仍在持续加速扩员。截至2020年底，全国共有建筑业企业11.6万个，比上年增加1.3万个，增速为12.4%，比上年增长率增加了3.6个百分点，增速连续五年增加并达到近十年最高点。与建筑行业产值增速相比，2020年建筑企业增速12.4%是2020年建筑行业产值增速6.2%的2倍。

图3 2011-2020年建筑业企业数量及增速

行业内同质化竞争激烈。目前行业内上规模的企业之间在专业领域、业务领域、市场区域方面高度重叠，不少原本属于垂直专业化公司，近几年趁着工程行业大爆发，都跨界打劫，抢占原本自己不擅长的领域业务，发展成了提供综合性的一体化建筑服务公司。如：中交系、中建系在各城市发展地铁工程业务，环保业务和PPP业务火爆时，各建筑公司纷纷进入环保业务和PPP业务等。

行业产值利润率近四年持续下滑。在前面三个因素叠加下，2020年建筑业产值利润率为3.2%，比上年降低了0.2个百分点，连续四年下降。

图4 2011-2020年建筑业产值利润率

▌3. 自身发展滞后

基于笔者对建设工程行业的调研，百亿规模建筑企业或多或少在经营理念、业务创新和核心竞争力建设三个方面存在问题，导致自身发展滞后行业发展。

一是经营理念未与时俱进。作为百亿规模的建筑企业，自身有辉煌的历史业绩，走出了一条自己特有的成功路径，形成了具有鲜明企业特色的经营理念。这个过程中因为不断成功，企业老板/负责人容易沉迷于以往的成功经验和认知判断，强化已形成的经营思维惯性，而忽视对外部宏观环境变化和竞争对手动态研究，导致对外部发展环境变化敏感度降低。如：在市场开发方面，认为建设工程行业市场足够大，还是主要依赖下属企业、项目部的碎片化、凭借个人关系的市场开发；而忽视总部牵头的企业整体层面的项目开发，从而导致企业资源分散，在大项目开发方面竞争力弱，更多是与小企业竞争，获得的项目合同小、利润薄。在经营管理方面，“提点子、卖牌子”这种层层交租的经营理念仍深入企业经营体制，上下主动改变的意愿不强；在经营指标方面，产值依然作为重要的经营性指标，而对资产负债率、两金的风险管控重要性认识不够，造成资产负债率和两金比例居高不下。

二是业务创新力度不够大。在业务结构创新方面，新专业和新客户领域更多是基于市场机遇被动拓展，而非基于自身资源能力和发展环境研判而进行的主动战略布局。在业务模式创新方面，目前更多的是新瓶装老酒，如：市场上EPC项目多为类EPC或假EPC，EPC工程总承包单位实际做的是P+C，而E实质是为设计院做财务通道。建筑企业参与的PPP业务，大多实质也是明股实债，运营环节实际涉足少，盈利点主要是靠项目的施工利润和债务利息。

三是核心竞争力建设薄弱。前期行业发展环境好，百亿规模建筑企业自身问题被良好的发展业绩给掩盖了，虽然在发展过程中形成了一定的竞争优势，但与核心竞争力的差距依然较大，与竞争对手相比，并未形成在市场上某个领域的不可替代性。如：超高层等特殊建筑的施工核心技术、极致的项目成本管控能力、聚焦某业务领域的“投融建营退”一体化综合服务能力等。

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跃升之路

在目前宏观环境变天、行业态势内卷和自身发展滞后的背景下，建议以“优化业务结构”取势，借“拓展商业模式”明道、用“升级管控体系和提升核心能力”优术，突破目前业务增长乏力、财务指标欠佳、原有优势不再的发展困境，探索出阶层跃升之路。

▌1. 优化业务结构：做什么事？

战略布局双碳业务。紧抓双碳战略机遇之势，深度发掘“碳达峰、碳中和”目标下的新市场机会，紧密跟踪双碳相关技术，加大向绿色低碳建筑项目、既有建筑的绿色化改造项目、新能源和新型储能基础设施项目等的资源倾斜力度，积极大力培育绿色低碳工程建设的专业能力，布局双碳相关的建设工程业务，抢夺建设工程行业未来的制高点，努力将绿色低碳工程业务打造成为企业的第二曲线。

巩固传统优势业务。在传统优势业务领域，持续做优专业能力、做深价值链、做大业务收入和利润，提升市场竞争力和提高品牌美誉度，进一步巩固传统优势业务的行业地位，保障企业稳步发展，为企业培育双碳业务和转型升级提供坚实有力的支撑。

积极退出两资业务。梳理盘点之前业务快速扩展带来的的低效资产和无效资产，并积极寻找外部合作企业，设计合适的交易结构，加快两资业务清退，一方面为企业发展双碳业务和转型升级甩包袱，另一方面也为企业经营止血，提升现金流。

优化国际国内业务比重。以往国际市场为主的企业，应加大资源投入国内市场，积极布局国内市场，大力提升国内业务比重，同时密切关注海外市场，国际化业务稳中求进。以往以国内市场为主的企业，进一步深耕国内市场，同时趁目前世界疫情不明朗、国际业务友商收缩业务时，积极捕捉新机遇，抢占疫情恢复后的国际业务发展的先机。

▌2. 拓展商业模式：赚什么钱？

拓展机电等专业领域，赚双碳风口的钱。未来最大风口的双碳建设工程项目，无论是新建绿色低碳建筑，还是既有建筑绿色化改造，项目建设都涉及供电、供热、制冷、通风等机电设备和相关设施，而新能源基础设施建设工程，需要风光储氢等领域专业支撑。因此，百亿规模建筑企业需要拓展机电等专业领域，减少专业分包，做厚工程利润。

拓展EPC模式业务，向上赚规划设计环节的钱。在大力投入资源建设自身设计院的基础上，同时也持续关注外部设计院并购市场，适时并购与自身业务战略相匹配的设计院标的，补齐EPC业务链，切实增强EPC项目服务能力，将设计环节做实，真正实现EPC的设计、采购、施工三个环节盈利，最终形成以规划设计高端切入项目的降维打击的市场开发模式。

探索“投融建营退”模式，赚项目全生命周期的钱。基于建设单位（政府、城投公司、房地产企业）普遍缺钱，未来纯提供工程服务的项目越来越少，含投资或融资的项目越来越普遍，尤其是大项目，百亿规模企业为保持业务收入规模持续增长（盲目做大规模不提倡，但做大业务规模是企业发展的必要条件，如：福布斯世界500强一直用业务收入作为唯一衡量指标，我们发现企业未来持续做强的两个必要条件是业务收入规模、研发投入率），客观上需要积极拿含投资或融资的大项目合同，同时因涉足项目全生命周期，在项目合同实施过程中可以赚取项目的融资价差、EPC利润、运营费用和项目最终市价增值收益，实现一鱼多吃。

▌3. 提升核心能力：练什么力？

在核心能力打造层面，建议围绕落实“调结构、拓模式”，从“市场洞察、机会获取、模式策划、价值实现”等四个方面入手，对以下六个力进行提升：

一是政策研究能力。提升政策研究能力，敏锐洞察环境变化，把握行业发展趋势，发掘新市场新机遇。在企业总部强化政策研究能力，组织各专业职能共同定期分析国家和各地方相关政策研究，并将研究成果分享给业务经营单元，指导其主动贯彻落实政策，抢占市场先机和抢享政策红利。像葛洲坝集团等建筑央企就很注重政策研究，一方面成立纵横五洲管理咨询公司研究海外各国别的政策法律，另一方面在企业内部各层级强化政策研究职能，积极引进和培育政策研究专家。

二是市场开发能力。提升市场开发能力，在行业内卷日趋严重的态势下，持续获取高质量合同。构建“上下联动、左右协同”的系统化市场开发体系，企业总部负责统筹领导，各二级单位主战落实并相互协同，共享信息资源，实现组团开发项目，增强百亿规模建筑企业与行业领先企业市场叫板能力，进一步拉开与中小企业市场竞争力差距。

三是项目策划能力。提升项目策划能力，策划更多盈利点，做厚项目收益，规避经营风险：（1）项目策划提前介入，市场开发职能确认项目信息属实后，就开始着手项目策划。（2）全面系统开展策划。根据客户的背景和初步诉求，组织各专业职能全面分析研究项目全过程，结合政策研究成果，深挖项目价值点，引导客户的项目需求，做大项目价值边界，谋划与客户共赢的项目商业模式，系统梳理项目从规划设计到运营退出的各个环节的成本费用支出、盈利点和风险点，设计项目的商业模式和风险方案，匡算项目收益，谋划项目开发策略。

四是项目经营能力。提升项目经营能力，全面变现项目前期策划价值，有效防范项目经营风险，在战略上实现“调结构、拓模式、强布局”，在财务上实现“压两金、降负债、增利润”。强化各专业职能，夯实项目经营管理基础，狠抓项目建设过程中的成本、进度、质量和回款，统筹平衡好资源、资金、进度与利润的关系；借鉴标杆做法和复盘以往项目，精细化项目运营管理，保质量、控成本、优服务，增强项目运营收益，推动项目缩短投资收益期。

五是投融资能力。提升投融资能力，健全“投融建营退”全链条能力，为建设方提供包含资金的一体化的综合服务，助力项目建设方（各地城投公司目前普遍缺钱）当前也缺钱的困境，加大与建设方的谈判筹码，掌握合同谈判的主动权。在融资方面，要深入学习掌握国家国际相关的金融政策和法规，拓展融资渠道，积极应用新型金融工具开展金融创新，主动捕捉政策允许的金融创新红利。在投资方面，首先，建立项目投资收益率、风险管控底线等与行业相匹配的项目投资评判标准；其次，建立“市场开发等前台发掘项目-财务、法律、审计等中台把控项目-人力、行政等后台赋能项目”的专业化投资管理体系；最后，大力引进和培育专业化的投资人才，弥补建筑企业普遍缺投资人才的短板。

六是数字化能力。提升数字化能力，加快业务、管理与数字化融合，强化业务穿透和管理穿透，提高项目作业、经营管理的效率和经营风险控制能力，促进建筑行业的数字产业化。一是生产作业积极应用数字化技术，发展BIM技术，引入施工机器人等，营造数字化施工现场，推动现场智能化管控。二是经营管理积极应用数字化技术，提升项目现场信息汇报和总部分析决策效率。三是构建企业内部全面贯通的数字化平台，梳理、分析和开发平台沉淀的数字资产，积极推动数字资产产业化发展。

▌4. 升级管控体系：怎么管控？

从压缩管理层级、集约化运作、强化条线管控和优化制度流程四个维度，打造敏捷型组织，应对百年未有之大变局的宏观环境和内卷严重的行业，为业务结构优化调整和商业模式拓展保驾护航，支撑六大核心能力提升。

压缩管理层级。百亿规模建筑的组织规模随前期业务高速发展而急速扩展，管理层级相对较多，在当前宏观环境变天和行业态势内卷的环境下，需要减少现有管理层级，推动组织架构扁平化运作，支撑总部能快速响应项目部和市场开发一线和决策能如实贯彻到项目部和市场开发一线，助力业务结构调整和商业模式拓展。

集约化运作。百亿规模的建筑央企，此时应将前期赛马制的运作方式改为中台赋能一线的集约化运作方式，通过横向归并职能，集中全企业的专业资源，建立业务中台（如：集采平台、财务共享平台、人事服务共享平台等），沉淀专业能力，赋能下属经营单位，节约成本，提高经营效益。

强化条线管控。业务规模越大和商业模式越复杂，跑冒滴漏环节更多，潜在的经营风险更大，像直接影响项目经营效益影响的成本造价、工程管理等职能和管控经营风险的财务、审计等职能，需要进一步强化总部对项目的条线垂直管控，一是各条线层级的专业人员选拔、任命、考核需纳入总部职能统一管理；二是强化各条线层级向上汇报的重点和频次；三是总部各职能加强对条线层级的培训与交流；保障总部在日常经营中对项目的管理穿透。

优化制度流程。一是梳理现有制度流程。结合业务发展战略和组织变革方向，对企业现有的制度流程进行系统梳理，梳理出与当前内外部发展环境不适应的制度流程和缺失的制度流程，如：项目挂靠、项目风险抵押金等不适应事项的相关制度流程。二是优化设计制度流程。根据业务发展战略和组织变革导向，借鉴标杆企业最佳实践，增加缺失的制度流程和优化现有制度流程内容。三是定期修订制度流程。每年定期组织制度流程修订，综合业务一线合理化建议和企业领导管控意图，对制度流程体系迭代升级；从而为企业日常运营提供明确的规则指引，减少业务流在内部的无序和无效流转，降低内部管理成本，实现企业熵减，增强组织活力。

阶层跃升于企业、于人都一样，过程充满艰辛且未必一定成功，除了自身努力之外，也需要“天时地利人和”。因此，以“优化业务结构”和“拓展商业模式”顺应发展趋势“天时”；用“提升核心能力”和“升级管控体系”打造竞争优势，营造自己的“地利人和”，是百亿规模建筑企业实现阶层跃升的守正创新之路。

排版编辑丨王昕玥

审核丨付寒梅、蔡敏