演 讲 者丨邓伟华，中建三局总承包公司董事长
文字整理丨彭湃、付寒梅
内容审核丨杨多青、蔡敏
排版编辑丨王昕玥
编者按：本文为邓伟华先生在“预见2022暨攀成德第五届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。
各位同仁，大家上午好！
很荣幸受攀成德的邀请参加此次论坛，今天这个题目是李总电话沟通时给的一个命题作文，我没有犹豫、欣喜地答应了这个命题作文，原因呢，一方面是我们知道攀成德这些年一直聚焦建筑行业，对行业的现状与趋势一直有它的思考和判断，我想这个命题肯定是有和主题相扣的考虑；另一个原因，去年我们非常荣幸的邀请到攀成德跟我们一起，做了我们公司“十四五”规划的咨询项目，攀成德对我们企业的实际情况以及我们在发展过程中的思考也是比较了解的，所以对这个题目我们欣然地接受了，当然，在这里只是谈我们企业的理解和我们的一些做法，如果有不当的地方，也请各位专家、嘉宾、同仁批评指正。
既然是一个命题作文，我就从解题、答题、拓题的角度来做探讨。
解题：专业化和产品化是什么？
▌1. 从三个角度看待专业化
（1）角度一，业务专业化
我们中国建筑集团若干年前提“五化”策略时提到过“专业化”，在当时的专业化背景下，以三局为主体剥离出来的中建钢构、中建装饰和中建商品混凝土，目前都是所在行业的头部企业，当然他们现在也做一些施工总承包业务。在专业领域内，也有一些细分的榜单，比如在建筑装修领域，有公司专注公共建筑装修，也有公司专注住宅装修；在公共建筑装修方面，有公司专注医疗卫生、歌剧院影剧院等细分市场，所有的这些细分领域都会有企业榜单。我们工程总承包企业的“专业化”，绝不是指前面提到的“专业化”。我们的业务已经呈现出专业化的趋势，过去盖房子的企业现在要去修路，修路的要去建铁路，建铁路的要去盖房子，这是市场需求造成的业务专业化。过去的建筑很简单，学校一般都是“凹”字型或“一”字型的外走廊，教室和办公室都是一模一样的。现在的上课教室、办公室、音乐教室、美术教室完全不一样，所以前端业务的需求已经造成了这种专业化。
（2）角度二，能力专业化
在业务专业化的背景之下，客户对我们的能力提出了专业化的要求，要求我们具有跨界的能力，比如从做房建到做基础设施，我们曾经有一个400多米的超高层项目，隔壁有一个中铁四局的地铁项目，他们负责人到我们项目上来看的时候说“我完全不明白你们这么高的楼是怎么建起来的”，我说“我一定要到你们那儿去看一下，地下20多米你们是怎么弄下去的”。跨界能力就是客户在功能需求方面的专业化需求对我们提出的专业聚合能力、专业整合能力。
（3）角度三，工程总承包企业聚焦“大而专”
在业务专业化、能力专业化的基础之上，我们工程总承包企业的专业化是一种“大而专”，而不是我前面开篇所提到的“小而专”。“大而专”体现的是一种集成能力，包括技术集成、产品集成、专业集成等，把“小而专”的能力集成起来，从而形成大型企业的“大而专”。“小而专”、“小而精”在市场上仍然有很强的竞争力，有些小而专、小而精的能力是超乎我们想象的，这些企业包括我们的供应商和专业分包商，我们去年做“火神山”、“雷神山”医院的时候，用到传递窗（连接安全区和污染区的一个两层的箱子，从外面送的药品、食品，要通过传递窗的紫外线杀毒，房间里面才能取），即使是一个千万级人口的城市，传染病医院的病房一年估计也建不了几个，建设周期还可能在两年，我们在十多天要用上千个传递窗，当时供应链管理部门去寻找时，非常的欣喜，全国各地的专业企业开足马力帮我们很快供齐了。这种“小而专”、“小而精”的企业,它仍然是有出路的，但是我们工程总承包企业，在前端业务专业化、自身能力专业化的基础之上，要形成一种“大而专”的专业化，这是我对专业化的理解。
▌2. 从三个方面看待产品化
（1）产品意识
我们长久以来对建筑产品的产品意识是缺失的。我们的分包方式中，甲方、设计、施工是分开的，土建和安装是分开的，甚至连材料供应也是分开的，每一个单位都不需要对建筑产品的最终质量或者最终成型效果负责，最终负责的是甲方。我们这个行业，工作地点是流动的，产品是多样性的，没有一件建筑产品是重复的，所以我们长久以来都缺乏产品意识。
（2）产品品牌
我们也是没有产品品牌的，大家说“三局的品牌挺好”，但是三局品牌是一个企业品牌，我们缺乏一种产品品牌。现实状况下，我们也没办法去注册某个品牌来实现我们的产品品牌。但是我们可以通过在某一个点状项目上，萌生出强烈的产品意识，打造出这种单体的精品产品，在点状产品的基础之上去做好一个、两个、三个甚至更多的产品，我们就能形成系列的产品品牌。例如中国核建在核电工程方面形成了产品品牌；中铁大桥局、中交二航局在桥梁工程方面形成了产品品牌；中国交建在港口、填海造地工程方面形成了产品品牌。
（3）产品能力
在一个行业做了几年之后，企业可能会出现人员的调动、升迁、甚至离职，我们的这种能力还能不能复制？关键是在产品意识、产品品牌的基础上，我们要形成产品能力，这个产品能力就是“产品化”的一个过程。行业内其实已经有很多很好的例子和优秀的企业，比如做洁净电子厂房的中建一局发展、中建三局一公司、上海宝冶，这个行业的业主只会选择它们；再比如中建八局总承包做文旅产品，我认为他们做出了自身的能力，最开始做第一个项目的时候就认真对待，形成了这种产品意识，做第二个、第三个项目就形成了他们的品牌，最后在自身的基础上形成这种可复制的能力。
▌3. 大企业的专业化和产品化
每个企业在由小变大的过程中，每一步的发展都是有积累和沉淀的。每一步对应的沉淀都是不一样的，通过这个沉淀的大小，比如企业的营业收入、资产总额、人员规模、业务结构等，可以非常直观地判断企业的大小。
但是，我认为不应该从规模的角度来谈大企业，就好比，虽然我们国家的经济总量排第二位，但我们仍然认为我们是最大的发展中国家。每个企业在自身的发展过程中，它的需求和定位也是不一样的，大企业就是在结合自身的积累、沉淀，对自身的发展进行明确的定位，确定目标，然后找准企业自身在历史发展中的坐标与方位，并明确自身的发展战略。企业不论规模大小，在不同的发展阶段，对自己要有认知、要有判断，在全行业普涨时期，它能够做到规模与质量并重；在高质量发展阶段，它就已经开始推行模式创新；在推进智能建造和绿色建造阶段，它就已经取得了相当的市场份额、参与行业标准制定，这是我对大型企业专业化、产品化的理解。
这里以华为成立五大军团为例，2021年10月底，华为在松山湖举行军团组建成立大会，300多名员工组成了煤矿军团、海关和港口军团、智慧公路军团、数据中心能源军团和智能光伏军团。为什么华为这个例子跟我们这个行业、这个主题相契合呢？第一，华为绝对是大企业，它在企业的发展过程中对自己的发展是有思考的。众所周知的原因，华为的消费者业务碰到了阻碍，前几年，无论是规模增长、品牌溢价，还是效率增长，消费者业务给华为提供了很大的帮助和支持，但是短时间内我们并没有看到它的困境有得到解决的趋势，所以华为之所以成立五大军团，是它已经达到了一定的规模，结合自身的发展，才有这种思考。第二，五大军团也是专业化的，但是它的专业化不是业务或能力的专业化，煤矿军团绝对不是开煤矿，而是聚集于这个行业，运用自身的积累去提供专业化的服务，它的专业化是一种专业的整合能力。第三，它是有积累的，一种积累是技术积累，在ICT行业，华为的技术积累是数一数二的；另一种积累，就是它对技术和知识的整合管理能力积累。
华为很多人是华中科技大学毕业的，华科是武汉的一所知名高校，它也有结构工程专业，但是它的结构工程专业其实是在90年代才开始办的。我读书是在武汉理工大学，我们学校办了几十年的土木工程，我们学校老师也感叹“华科还是不简单，办了十几年就办成了博士点，这背后就是因为它有强大的综合理科，它具有整个学科的整合能力”，所以华为发展到一定的规模后，对自己的发展有思考，积累到一定程度有专业聚合能力，我觉得这点和当前主题下的建筑行业是相契合的。
答题：为什么要做专业化和产品化？怎么做？
▌1. 为什么要实施专业化和产品化？
（1）客户呼唤
一是要满足客户对使用功能的需求。
专业化产品化有利于集中资源有效地服务市场，满足不断变化、千差万别的客户需求，为客户带来更大的价值。以火神山医院为例，图1的上方有一片湖水，就是武汉知音湖，在项目开工两三天的时候，武汉市城建局让我们去接受一个采访，因为公众都以为这是水源地，担心被污染。当时水务公司、设计院、供应商一起出了整个污水处理方案，根据方案，现场除了盖房子的地方之外，其他区域的地面都被挖开了，地下布满了污水管道、大型污水处理设备、雨水管道，每个房间之外，都有接出来的独立的废弃处理设备、固体燃烧设备；另外火神山医院还要求设计三区两通道、负压病房；三四万平米的地方设了1000多张病床，没有门诊，没有医生的行政办公场所，没有休息室，平均一个病人用到40平米。这一切都是为了保障医护人员零感染，保障环境的零污染。10天时间建完，没有因为说只有10天时间建成就可以稍微差一点，没有人这样要求。
图1 火神山医院项目
图2是我们去年接的武汉市的一个项目，是中国医院排行榜复旦版排第六的同济医院两栋楼的改造，这两栋楼是我们20年前建的，一栋内科楼、一栋门诊楼，两栋楼大概间隔四、五米。去年接到这个工程时，我们以为就是装修改造，拆掉装修、拆掉空调后重新装修和安装，我们去现场看了之后发现，楼的外立面不能动，需要采用斜坡的设计把两栋高度不同的楼连通，需要把内部的医疗格局全改掉。原来院方不是要做装修改造，是因为现在的医疗流程与20年前相比，发生了显著变化，所以我们和设计院、院方一起，结合各个科室，对它的医疗流程进行再造，在这个基础上进行两栋楼的改造。
图2 武汉同济医院老内科楼及门诊楼综合改造项目
二是要满足客户对管理模式的需求。
图3是新郑机场的北货运区，这是我们在民航体系的第一个EPC项目，跨了民航专业和非民航专业，包括货运楼、停机坪、连通道、夜视助航系统、弱电系统等等，工期非常紧张。业主跟我们过去有很好的合作，之前我们用700多天时间做完了新郑的T2航站楼。但是在这次建设北货运区的过程中，业主也面临着如何提高效率的问题，他每招一个标，就会有一个非常麻烦的招标过程，还涉及到各个专业的整合，所以在这种情况下，业主选择了EPC模式，我们通过竞标做了这个项目，花了一年多的时间，现在项目已经快接近尾声了。
图3 新郑机场三期项目
举这三个例子我想说明的是：第一是客户要求的标准越来越高；第二是客户的使用需求、功能需求越来越多样性；第三是客户，尤其是企事业单位的客户，对自身管理动作的需求越来越高。所以从前端的角度来看，客户呼唤我们要实施专业化和产品化。
（2）自身需要
其实我来之前，没想到今年的“预见”主题（大变局，煎熬与前行）写的还是挺残酷的，市场是我们永恒的，也是最难的一个事情，我想都不用去解释了。一方面，市场在哪里？就是满足人民对美好生活的向往的领域。在计划经济时期的20世纪50年代，建筑企业受国家计划经济体制影响，被动式地等待“派活”，社会也不需要我们具备非常精细的专业化能力。但是随着经济社会的不断发展，尤其是党的十九大以来，广大人民群众在实现基本的物质生活保障的基础上，对健康的体魄、良好的居住环境、优质的教育资源、便利的交通设施等美好生活的需要日益增长，并由之形成会展场馆、能源环保、医疗卫生、科技教育、商贸物流等细分领域的一些新市场机遇，这些机遇需要我们通过自身优秀的专业化和产品化的能力去把握。另一方面，我们自身能做什么？就是解决自身发展的不平衡不充分的问题。当前建筑业呈现出诸多新的变化，比如建设模式趋向一体化、施工理念趋向低碳化、行业结构趋向专业化等等。加之“双碳”政策、智慧建造、数字建造等行业变革的深入推进，这些变化在倒逼建筑业向绿色化、工业化方向发展。我们只有通过实施专业化和产品化，有所为有所不为，不断探索与自身的发展优势及资源禀赋高度契合的专业化产品化方向，努力将自身的技术、资源、组织等各方面的能力进行专业集成，适应市场形势的重大变化。
（3）历史规律
从规律的角度来看，我们必须领先于这个时代，我们有时候说企业是被动的，说“倒逼我们的模式和管理能力的升级”，“倒逼”对全行业来讲是可以的，但是对各个企业来讲，它有个先后，如果是我们的意识和动作被“倒逼”，是企业已经到末路了，可能在这个行业中的生存危机也会比较大。但从正面来讲，我们施工行业其实是领先于理论研究的。我们在大学时上施工学的课，大学以后从来没用过，那时候学厂房吊装、排工期节点等，工作以后从来没用过。因为我们这个行业，原本就是实践在先，我们是一种实践型的学科。
还有一个规律，企业一定要是结合自身的情况，不能邯郸学步，别人的东西没学到，把自己的长处和优势丢掉了。我们前几年谈转型升级，我跟我们的同事讲“我们是转型升级，并不是转行，如果我们的步子太大，可能会在发展过程中迷失自己”。葛洲坝这个企业，按名字来看，它是为了验证三峡工程实施的可行性，在湖北宜昌建了这么一个电站，单就这个企业的名字来讲，它的生命周期是有局限性的，但是随着葛洲坝电站的建成，企业的生命周期并没有完结，甚至是越做越好，成为了一家非常优秀的企业，这其中，企业专业化和产品化的锻造起到了很大的作用。
▌2. 如何打造专业化和产品化？
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