网上有个段子：“有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候OKR用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要KPI充当鞭子了。一家公司能不能用OKR，首先要看有没有正确的驴。”
你入职了一家单位，没有任何为你准备的入职作业、月度任务。在第二天会议上，同事们轮流着介绍近期的工作和下阶段计划，当你以为自己是个旁听者、学习者时，已经轮到你发言了，这便是一家OKR式企业的日常。
一家企业能否使用OKR，当然不只是看其拥有的选手是自驱型还是外驱型，还有很多其他因素，比如业务类型、体制机制、文化氛围、市场化程度……
其实简单地将OKR和KPI来作比较，本身是不对的。二者都是服务于绩效管理的工具、思想，并非独立或对立，但大家可以从对比中获取一些直观的认识。
确定目标：KPI偏重自上而下的要求，即“要我做的事”；OKR偏重自下而上的参与式目标，即“我要做的事”。
考核结果：KPI追求圆满完成任务，交一份满分答卷当然是最好；OKR目标的最佳完成度为70%-80%，这意味着目标兼具可行性与挑战性。
结果应用：KPI是完成上级交代的任务，自然应与赏罚紧密挂钩；OKR的评价结果则多用于人才综合评测，分值与个人绩效并非有绝对关系。
公开透明：KPI像是正式的考试，严厉的应用导致最终结果不便公开透明；OKR像是学校布置的课外活动作业，通过展示与评价让其他同学都能了解你，便于群体监督、自我激励与团队组建。
关注重点：KPI更关注目标是否达成，属于结果导向；OKR更关注员工是否在好好干活，属于产出导向，其实也是真正意义上的目标管理。
人员要求：KPI对公司的领导层、管理层提要求，要有聪明的大脑，要相信组织的智慧；OKR对公司的普通员工提要求，要相信个人的职业精神、自驱意识、能力水平。
负面影响：KPI若运用不好，则容易扼杀“艺术家”和价值创造者；OKR若运用不好，便容易导致军纪涣散、目标难以达成。
对比了这么多，总体来讲，两者的区别并不在于简单的谁定目标、结果如何应用等方面，而在于底层的管理逻辑，包括企业的文化、人的心态、实施的策略等，这些才是OKR的精髓。
抗疫工作做了两年，为什么群众对部分抗疫措施愈发不满？为什么总会出现一些难以理解的现象？笔者认为也可以试着这样来理解：抗疫工作，本质上其结果是应用极其严厉的“KPI”式考核。这样的体系下，广大的中基层工作人员成为了制度的执行工具，按规定程序办事、资料记录齐全，自上而下均不得有半点闪失，便基本完成了KPI目标。
而这个时候，很多地方政策制定得也并不那么“聪明”，基层人员即使意识到也选择遵照执行，长此以往，从一开始造成效率损失，逐步衍生出了一幕幕令人咋舌的场景。人们可以说拒绝孕妇的医院应该关门，也可以说拒绝病人的救护车没有医德，但从管理的角度看，他们背后其实都背负着考核的枷锁。这便是KPI式管理下的弊端：KPI思维下的管理，会造成一些真正的价值流失，这也是OKR所想要弥补之处。
真的是地方政府不够聪明吗？我想不完全是，聪明的政策总会有意料外的风险，而这风险又意味着从严的处理。谁不想制定出更加细化灵活、既惠民又利于经济发展的政策呢？但同时要保证风险防控能力不打折，这要求属实不低。
层层传递的强硬KPI下，这本质上还是考核的问题。KPI式考核或许已不完全适用于现阶段的抗疫工作，那我们能改用OKR的方式去做吗？答案应该是不能的，那会更加乱套。相较于个人主义，中国现在更需要指挥棒，这就是国情。
而国内多数企业、几乎所有央企国企的底层管理逻辑，都是我国现阶段体制机制和社会文化的缩影。国内的绩效管理发展到现在，也在逐渐面临这个问题：刚性的KPI指标已暴露出了诸多弊端、影响企业的内部活力，西方的武功秘籍完整地摆在面前，自己练起来却始终筋脉不通。
一心想要套用OKR的企业管理者们，可以随手思考几个问题：即使缺少指挥，你的员工也会聪明地做正确的事吗？即使没有具体要求，你的员工也会自发创造价值，而非摸鱼吗？你能接受自己的工作接受全公司（包括下属）的监督与评价吗？公司的人力资源管理机制，足够市场化、公开化、透明化吗？
对于央企和国企而言，想要融入OKR的管理思想其实挺难的。正如前面讲到的，国有国情，企业也有企业的土壤，国内自上而下的“金字塔型”管理方式与OKR本身就有着底层的矛盾。因此不能只看到IBM、谷歌、字节跳动等公司将OKR用得风生水起，也要知道“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”。
笔者认为管理思想的发展进化，并非层层的升级，而是一种阶梯式的螺旋上升。例如过去企业（以及现在管理很落后的企业）的岗位晋升，靠的是主观判断与评价，但这恰好也是目前很多先进企业的做法（其方式、内涵经历了一轮升级）。不妨想想，KPI出现的更早以前，企业是如何进行考核管理的？或许可以将其称为OKR 1.0版。
这一轮轮的更迭，正是在顺应发展的土壤。根植于西方土壤的优秀管理思想当然值得借鉴学习，但生搬硬套肯定是不行的。国家选择了具有中国特色的社会主义道路，企业也应该探索具有中国本土化特色的绩效管理机制，要兼具山的刚性和水的柔性。
信息时代下，摆在国内企业面前的玩法各式各样，没有秘密可言。而真正想把绩效管理做好，最关键的还是先深度分析、理解企业的既有土壤，在此基础上“栽培”合适的管理机制，打好“组合拳”。针对国内建筑企业特点与不同类型业务、岗位的管理内涵，笔者初拟了一张绩效工具适用表，用以说明部分岗位适用的绩效管理方式，欢迎探讨。
表1 绩效工具适用表
注：方法为组合并列而非单独；要视企业发展阶段灵活变通
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