平衡积分卡如何助推企业战略的实现？

自1992年以来，卡普兰教授和诺顿教授先后提出了“平衡计分卡之没有衡量就没有管理”、“平衡计分卡之战略地图”等系列观点及方法体系，将平衡计分卡从最初纯粹的绩效指标体系的视角扩展到了企业战略管理与执行系统的范畴。

上世纪90年代末，平衡计分卡被引入中国至今，伴随着中国企业的成长，平衡计分卡的“远嫁之旅”也是毁誉参半。从对人和事的定性评价到强调定量化考评，再到定量与定性相结合的评价方式，中国企业走过了一条体现中国文化特色与管理传承的绩效管理之路。但是实践的结果并不理想，就像卡普兰教授2003年的一项采访中所称：“根据我们的估计，在所有宣称已实施平衡计分卡的公司中，只有不到30%的公司真正发挥了其威力”。

那么，这30%的公司到底如何发挥出了平衡计分卡的威力，改善了管理？另外70%的公司又走过哪些弯路，踩了哪些坑？

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那些踩过的“坑”

踩坑一：平衡计分卡和目标管理、KPI考核一样，属于绩效考核的工具，所不同的是平衡计分卡更复杂

平衡计分卡不仅仅是考核的工具，更重要的它是一个战略管理的工具，包含了战略、母子公司管控、流程、组织与人力资源等多方面的变革内容；同时平衡计分卡导入应当是与企业的实际状况相结合的，尤其是该企业的管理基础平台实际状态对其可能支持的程度，来适度地调整其操作的复杂性的，有时企业甚至还可以对部分的功能进行删除，从而降低其操作的难度。因此平衡计分卡并不是一个什么复杂的，难以操作的管理工具。关键在于设计它的人是否精通它操作步骤，是否具备变通的能力与经验，是否能根据企业的特点来调整它。

踩坑二：平衡计分卡就是分了四个维度的KPI考核

和平衡计分卡一样，KPI考核要求企业将注意力放在在绩效指标与企业战略的挂钩上。正是这样的一些共同点，使得很多企业的经理人对计分卡的理解上出现了疑问：既然KPI考核强调考核指标对公司战略的承接性，那么KPI考核是否就是平衡计分卡？答案是否定的！虽然传统的KPI考核也强调非财务指标的重要性，但是它没有像平衡计分卡那样能为企业衡量绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台；同时平衡计分卡最大的特点还在于它的平衡。即财务与非财务的平衡、短期与长期的平衡、前置与滞后的平衡、内部与外部的平衡。这种平衡的作用来源于计分卡上的各个指标是相互支持、相互依赖的，它们不是一堆毫无逻辑关系的KPI，而是一个因果关系的链条，存在着一种互相依附的依存关系，清晰地反映着企业的战略。

踩坑三：平衡计分卡最重要的维度是财务维度，至于说其他维度可有可无

多数企业的基本认知是“平衡计分卡就是一种衡量工具，最重要的是财务维度”。这句话对，但是不能忽略其他3个维度，财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，建立在财务体系基础上的绩效评价体系已无法涵盖绩效的全部动态特点，无法向管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对业务、供应商、员工、技术创新等无形资产的投资来创造新的价值。如果一味鼓励财务要素的发展，或者完全依赖于财务指标，管理者就会为了追求短期业绩而引发短期行为，进而牺牲公司长期的发展。

踩坑四：平衡计分卡是无所不能的管理工具

把平衡计分卡当成无所不能的管理工具是众多企业在其认识上的误区。而事实上，任何一个管理工具并不能替代企业管理的全部，平衡计分卡也是如此。从企业管理的系统性来看，企业管理的任何一个模块我们都不应也不能偏颇。平衡计分卡的强大功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的落地。但是我们也应当清醒地认识到：平衡计分卡的这种粘接剂的作用并不意味着它能替代战略、流程、组织、经营计划与财务预算、人力资源管理等企业的管理系统，相反平衡计分卡的实施与推进还需要其它管理系统的支持。

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再次理解“平衡”和“计分”

首先，企业应该建立怎样的“平衡观" ?

平衡计分卡本身所倡导的是一种相对动态的平衡。企业当前仍然面临充满不确定性因素的外部市场环境，如果一味追求内部管理的平衡与面面俱到，将管理凌驾于经营之上，将会极大地抑制企业的发展冲劲，丧失诸多稍纵即逝的市场机会。因此，一定程度上讲，对于大多数企业，当前尤为重要的是，不是思考平衡计分卡所提出的财务、客户、内部运营与学习成长四个维度的平衡，而是思考如何建立经营与管理之间的平衡，以管理服务于经营，如何寻求经营的“偏执"与管理的“中庸"之间的平衡。

其次，我们应该建立怎样的“计分观" ?

平衡计分卡强调了通过对战略这样一个“模糊不清的东西"进行分解，进而有效执行战略的思想。对许多企业而言，在经历了较长一段缺乏标准与工具，依靠“拍脑袋”进行主观定性评价的时间之后，从定性走向了对定量的极端崇拜：不能量化就不能衡量、不能量化评价，结果就有失公允等等。但事实上有限度的衡量才是正道，平衡计分卡无论如何也不能取代管理者的责任意识与行为能力，全面的量化也根本无法解决所有的管理问题。在管理理论与实践越来越走向专业化与精细化的今天，对于管理本身以及从事管理工作的管理者而言，也到了必须要正视和回归本源，思考“什么是管理?什么是管理者? "。

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实现效果的三大要素

基于上述分析，笔者认为平衡计分卡在中国企业的实施至少需要以下必要的约束条件。唯有条件适宜，平衡计分卡才具备植入与产生价值的土壤与环境，并且取得成效。

第一，文化。平衡计分卡实质上是一个循序渐进的变革过程。变革的成功与否，不仅取决于变革的流程以及方法，企业文化是否能够接纳组织的变革更为关键。当执行平衡计分卡所需要的绩效导向、组织协同、战略专注等因素缺少文化价值体系的认同与支持时，平衡计分卡所提出的行动一致性、沟通整合也便缺少了落地的土壤。

其二，制度与流程。平衡计分卡的运用需要组织内部具备配套的制度与流程支撑，包括财务体系运作、内部信息平台建立、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。平衡计分卡所强调的四个维度之间的因果关系实质上就是企业的战略路径图，它是企业内部有关战略执行的一系列数据、信息与资源流向的完整说明，因此各项数据的提取、更新与管理基础是否完备，直接影响平衡计分卡所指向的因果链的有效性；对于执行平衡计分卡的人而言，企业人力资源管理体系的配套能力自然也是影响平衡计分卡落地的条件。

其三，能力。对于一个组织而言,成功的决定因素除了文化、流程、工具之外，最关键的还是来自于管理层的意识和能力。从本质上讲，平衡计分卡不仅仅是一个“计量计划"，更是一个关于改变的计划。对于高层而言，需要具备环境应变与分解、沟通战略的责任意识与能力;中层需要具备业务创新与绩效沟通的责任意识与能力;基层员工则需要具备绩效改进与自我发展的责任意识与能力。特别地，在当今企业的竞争性蓝图不断随着外部机遇和挑战发生变化时，战略也是一个连续的过程，组织各层级唯有一致改变与行动，方能成功。

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实践路径

究竟如何用平衡计分卡推动企业战略的实现？

图1 平衡计分卡：链接战略与运营

阶段1-制定战略：这个阶段主要解答以下三个问题

我们做什么业务,为什么？即明晰公司的使命，价值观和愿景。
最关键的成果因素是什么？即明确战略思路
我们如何最好地参与竞争？即制定战略。

阶段2-转化战略：管理人员通过对战略进行具体规划，制定战略目标，衡量指标，目标值，行动方案和预算，以此指导行动和资源配置。这一阶段企业要解决的典型问题有以下五类：

我们如何描述战略：战略包含了组织变革的各个领域，从短期的生产效率提高到长期的创新，而战略地图用一页纸直观的展示了所有战略维度的要点。
战略需要我们采取什么样的行动方案：战略性行动方案是为了达成战略地图上的目标绩效而采取的行动计划。
如何衡量我们的规划：这里，高层管理者将战略图中的战略目标转化为平衡计分卡的衡量指标，目标值。
如何为行动方案配置资金：战略执行要求所有的行动方案以协同的方式同时进行，这也要求所有的战略性行动方案要有明确的预算配置。
谁来牵头执行战略：企业通过平衡计分卡引入了一种新的责任机制，通过对战略地图的主题负责来推进跨部门团队执行战略。

阶段3-组织协同：高层的战略地图和平衡计分卡制定出来后，经理们可以将其分解到所有单位，以使所有单位围绕战略而协同一致。在协同过程中企业要回答以下问题：

如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致(协同业务单元)？
如何协同职能单位与业务单元及企业层面的战略(协同职能单位)？
如何激励员工帮助企业实施战略(协同员工)？

阶段4-规划运营：当组织内所有部门和员工都围绕战略整合之后，就可以运用各种工具来规划运营，比如质量和流程管理，流程再造，动态滚动预测，资源能力规划以及动态预算等。管理者主要需解答以下两个问题：

哪些业务流程的改进对战略执行最关键(改进关键流程)？
如何将战略和运营规划与预算挂钩(制定资源能力需求计划)？

阶段5-监控和学习：战略和运营规划执行后，企业要监控和学习这一过程中出现的问题、障碍和挑战。这个过程主要可通过以下两类会议进行管理：

运营过程受控吗？（召开年度务虚会）：企业召开运营回顾会来回顾短期绩效并处理需要马上解决的问题。
战略执行的好吗？（召开战略复盘会）：典型的做法，公司每年安排战略回顾会议，把领导团队聚到一起来回顾战略的总体进程。

阶段6-检验和调整战略：经理们用内部的运营数据和新的外部环境、竞争数据验证并不断调整战略，启动另一轮一体化的战略规划和运营执行体系的循环。高层团队更新战略的同时也在修改公司的战略地图和计分卡，开始新一轮战略规划和运营执行：新的目标值，新的行动方案，下一阶段的销售和运营计划，流程改进优先项，资源需求以及更新的财务计划。

审核丨杨亚庆

排版编辑丨刘小琴