导 读
设计企业过去的发展受益于经济高速增长的驱动，以及自身对市场机会的把握。有的企业靠行业红利完成了规模增长，但组织运营效能却没有同步提升，出现“有体重、没肌肉”的状态。
目前随着外部环境不确定性增强、行业内竞争加剧、企业自身业务转型压力等因素，设计企业亟需练好内功，提升运营效能，更好更快地应对外部变化、响应客户需求，增收又增利。而运营效能的提升又与企业流程优化工作密切相关。
本文将结合某设计院流程优化的实操案例，解读设计企业为什么要做流程优化，在流程优化时容易出现的问题，以及如何有效推进流程优化工作，助力设计企业组织运营效能提升。
作者｜林子 天强TACTER 高级顾问
01
第一，设计企业是典型的知识密集型企业，业务作业经验大多储存于员工的头脑中。如果没有流程梳理的动作——对员工的业务作业经验进行提取、分析、解构、重构，就无法从大量的作业经验中萃取出企业的最佳业务实践。在核心人才流失的同时，企业最佳业务实践也将同步丧失。
第二，随着设计企业业务范围的拓展，除了传统的勘察设计项目，不少企业还承揽了工程总承包、全过程咨询等业务。这类业务的管理要素更加复杂、风险更大，客观上需要企业自身具备强大的施工管理能力、采购管理能力、跨条线协同能力。但有的设计企业习惯采用“以包代管”的方式来弥补自身运营管理能力的不足，例如在开展工程总承包业务时，将施工管理责任通过施工分包划拨出去，将自己的“命运”完全交到了分包商的手上，这将难以控制业务风险。打铁还需自身硬，为了有效降低项目交付风险、保障交付效率和质量，企业亟需通过流程优化工作，沉淀业务操作经验、强化业务管理能力。
第三，由于业务范围的拓展，设计企业的业务数量快速上升，业务规模进一步扩大。在以往“传帮带”模式下，人才梯队建设缓慢，业务干法标准不一，此模式现已不能够满足业务发展的需求。此时，需要依托成熟的流程体系对人才进行复制，支撑业务稳健发展。
最后，由于没有定期结合组织和业务的变化，对流程节点进行盘点、修订，随着组织架构的迭代、业务规模的扩大，企业内部的流程变得非常冗余、繁琐，业务工作进展缓慢，管理人员耗费大量时间在流程审批上。通过流程优化工作，可以消除流程中的冗余点，在保证业务风险可控的前提下，减少不必要的节点和环节。
02
在做流程优化时，企业往往容易出现以下两个问题：
没有专门的组织。
流程是由公司流程管理主责部门（如：流程信息部或企业管理部）闭门造车设计出来的，各业务部门没有深度参与其中，企业的最佳业务实践无法被有效提炼并形成流程。
没有统一的认知。
流程管理主责部门在开展流程优化工作时，没有对业务部门进行流程管理培训。在各业务部门被要求参与流程优化工作时，他们一方面不清楚流程对公司、对自身有何价值；另一方面没有正确的流程理论、方法指导，不知道该如何配合、介入这项工作。由于认知不清、动力不足、方法不明，加之平时业务工作繁忙，最后大家的态度往往变为“应付了之”。
基于上述2个原因，企业在推进流程优化工作时，往往无法发动群众力量，难以调动业务能手的智慧，最终做出来的流程成了“锁在柜子里”的文档，实际业务操作与流程文件“两张皮”，流程难以落地。
03
某设计企业（以下称“A企业”）深耕电力行业，是国内能承担大型发电、输变电业务的电力勘察设计企业。近年来，随着公司EPC工程总承包业务体量的快速上升，A企业沉淀了丰富的EPC业务经验。因此，亟需对业务经验进行萃取、沉淀和固化，疏通业务中的阻塞点、风险点，保障EPC工程总承包业务又快又好地发展。
基于此背景，天强管理顾问受邀为A企业提供业务流程咨询服务，采用了“三步走”的方法，即搭建团队、统一认知、内外结合的方式，推进流程优化工作，助力A企业组织运营效能的提升。
第一步：搭建团队，成立流程工作组。
A企业的流程工作组由业务部门、企业运营部、天强流程咨询团队三方共同组成：
（1）业务部门：业务部门的专家、骨干作为最了解业务的人，既是流程的产出方，也是流程的使用方。有了他们的参与，才能保障流程取之于实践、用之于实践。
（2）企业运营部：企业运营部是A企业的流程管理部门。一方面，作为流程优化的组织者，企运部需要协调公司内部资源，组织流程培训及各类讨论会议；另一方面，作为流程优化的承接者，企运部只有深度参与过程，了解流程的梳理方法和成果的产出背景，才能更好地推进流程成果的落地和持续迭代。
（3）天强流程咨询团队：作为流程优化的统筹者，咨询团队通过指导流程工作组组建、提供流程管理内训、带领业务部门开展流程梳理等工作，将科学的流程管理理论和流程优化方法论注入到A企业中。
第二步：统一认知，开展流程管理内训。
流程优化的成果要落地，客观上需要业务部门全程深度参与。但如果业务部门对流程的价值不认同、推进的方法不理解，参与流程优化工作时，就缺乏主动性。
而通过流程内训，可以有效激发业务部门的主动性。因为内训可以做到以下两点：
（1）让业务部门充分理解流程对公司业务发展、自身职业发展的价值，主动想要做好流程。
（2）让业务部门快速掌握流程管理理论和流程优化方法论，知道如何配合流程优化工作。
只有做好了流程管理内训，统一了全公司的认知，流程优化时才能真正发动群众智慧。
A企业在流程工作组成立后，随即进行了流程管理内训。在内训上，咨询团队给业务部门详细讲解了流程的价值、作用，流程管理的理论，流程优化的方法论及案例，为下一阶段流程梳理工作奠定了认知基础。
第三步：内外结合，开展流程梳理和优化。
流程梳理的核心是对业务操作方式进行整理和优化。要做出优质的流程，可以从内外两个方面着手：
（1）内部挖掘：再现公司当前的业务操作方式，充分暴露并解决业务流程中的冗余点、风险点、疏漏点，提取、分析和解构员工头脑中的作业经验，萃取出具备本企业特色的最佳业务实践。
（2）外部借鉴：借鉴标杆企业的领先实践和先进经验，再结合企业自身实际情况，对流程架构进行设计、对管理方法进行迭代改良，让流程体系在结构上处于行业领先状态。
通过上述三个步骤，天强辅助A企业对业务流程进行优化，A企业的流程管理部门及业务部门通过流程咨询项目，掌握了流程优化的方法论，后续可以不断对自身业务操作方式进行迭代，让企业运营效率持续提升。
总结
流程优化的本质是迭代企业的运营系统。业务范围扩展、业务体量增加、组织架构迭代等因素客观上对设计企业及时进行流程优化工作，提出了更高标准的要求。
设计企业在推进流程优化工作时，可以通过“搭建团队、统一认知、内外结合”三步法，打好群众基础和意识基础、萃取内部最佳业务实践、借鉴外部先进管理模式，形成适配企业当前发展阶段的流程，增强组织的运营效能，提升在行业中的竞争力。
天强TACTER长期聚焦工程勘察设计行业，为客户提供基于组织效能提升为导向的组织变革集成解决方案，欢迎垂询！
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