随着事业单位改制和国企改革各项举措的加快推进，激发国企改革和创新活力，着力提高国有企业在国家经济发展中的稳增长、强创新的作用愈发重要。勘察设计企业亦是如此，面对当前行业下行的困境，越来越多的中小型设计企业抱团取暖，通过组建设计集团等方式来提升自身的竞争力；另一方面，随着城市化进入到后半程，围绕“以人为中心”的新型城市化要求，各个城市也亟需通过专业服务机构的专业策划、设计服务、全过程咨询等方面的服务，更好地提升城市能级，引领城市发展，培育核心产业，升级城市环境，可以说组建设计集团恰如其时，但能否恰如其分，胜任要求，笔者认为还有很长的路要走。组建设计集团不是一组了之，如何借助组建集团的契机更好地发展才是重点。
组建设计集团，往往是通过国企改革等形式进行。在集团成立之初，基于所在地城市发展的需求或者所在单位产业发展的诉求，经常会对新组建的设计集团发展定位、发展目标、业务组合等进行明确的规定，这是组建设计集团的核心要求，在此之下，有三个关键原则需要牢牢把握。
原则一：设计集团的发展定位必须要满足所在城市或者所属上级单位的发展需求。大部分的设计集团规模不大，业务范围也主要以当地为主，在此背景下，设计集团的未来发展必须要围绕城市的发展需求开展，需要从满足城市高质量发展的角度，进行业务的横向布局、纵向延伸、创新研究等。举例来讲，城市的高质量发展离不开规划的引领，特别是在国土空间规划和城市规划“两规合一”的背景下，规划的指导作用和刚性要求越发明显，如果设计集团缺乏规划能力，无疑会在未来的发展中极其被动。此外，为了更好地服务当地发展，设计企业不仅仅需要规划咨询和设计服务能力，也需要有运营服务的能力，只有这样，才能够在逐步进入“存量市场”的工程建设下半场中，找到自身的合理位置。
原则二：设计集团的发展必须要优化资源配置，减少内部的竞争和损耗。由于诸多的原因，组建设计集团的各家单位存在许多的业务重合，发展水平也参差不齐，对于设计集团而言，有利的方面是拓展了单位的业务领域，然而更大的挑战在于如何更好地优化资源配置，避免业务的重复设置以及人员的重复投入，减少因为内部的业务重合导致的内耗甚至内部竞争。
原则三：设计集团的发展必须要坚持市场化的管理理念和管理机制，借助市场化的力量促进企业的发展。大部分的单位之前都是事业单位，在业务发展、技术进步、队伍建设、服务意识等方面与企业化运作的单位相比，仍存在较大的差异。因此，要实现组建后集团的快速发展，市场化的选人用人、分配考核、资源管理、制度建设就尤为重要。
组建设计集团是一项系统工程，涉及到集团未来的发展定位、业务发展布局调整、组织管控体系设计等诸多方面，结合笔者的观察和咨询项目服务实践，有八项工作需要重点关注，以便于新组建集团的有序运转。
重点一：以发展战略统一思想、明细重点、统筹各项举措。毫无疑问，在组建集团的关键时刻，战略的作用尤为重要。企业战略不是过去发展方式的延续，更无法有效预测未来，其关键在于面对内外部环境的挑战，给出企业自身的选择，这种选择不仅仅是基于企业当前的实际，更重要的是基于行业的发展变化和业主需求的不断调整。战略的作用除了对发展方向和发展目标等方面的系统规划外，对于统一内部的发展思路，统筹各项改革发展举措也尤为重要。
重点二：进行业务布局调整，明确业务发展的模式。随着行业的快速变化以及新技术的快速应用，设计企业的业务范围和业务类型也发生了较大的变化，其中既有传统业务的转型升级，也有新业务的孵化布局。对于传统类型业务，需要围绕提质增效、满足业主综合需要的核心目标，思考业务的发展重点、组织形式和配套资源保障机制等内容。举例来讲，传统的设计咨询业务，主要基于专业化分工的方式进行生产组织模式的设计，其中专业性和高效率，但是这种模式在存量的改造类业务，如城市更新等业务方面，面临诸多的不适应，因为城市更新类业务的重点不在于技术要求，而在于内部的专业协同以及与业主的高频沟通，再沿用原有的组织模式，必然导致沟通协调的成本剧增；对于新发展业务，比如全过程咨询、总承包、数字化、投资等业务，需要考虑发展的发力点在哪里，由集团层面还是下属机构来组织实施等诸多的现实问题，更需要平衡投入与产出、收益与风险等诸多的因素。
重点三：明细管控机制，理顺集团内部管理关系。集团的组建有不同的方式，对应的管控模式也各不相同。对于设计集团的组建，整体而言可以分为两种方式：第一种是物理式组合的方式，典型的做法是保留原有单位的法人资格、资质等内容，在此基础上增加一个集团，作为管理型的总部存在；另外一个做法是化学式组合的方式，也就是打破原有组织的界限，进行合并同类项，依据实际工作开展的需求进行业务、人员的重新整合。究竟采用何种方式进行组建。笔者建议如有可能，尽可能采用第二种方式，否则后续还需要进行二次的整合与调整。在此基础上，新组建的集团如果要更好地发展，需要对管控模式、集团与业务部门的定位进行重新的梳理明确，这其中的关键在于弥补集团应有的功能和存在的短板，更好地发挥集团的统筹和引领的作用。具体而言，集团层面通常需要在战略引领、目标管理、研发创新、资源支撑、投资管控、队伍建设等方面持续强化；在二级单位层面，需要在业务经营、技术总结、建章立制等方面不断完善；在管理关系方面，在遵循总体定位的前提下，建议按照经营、技术、人力等不同的条线进行详细的权责体系设计。
重点四：编制人力规划，梳理员工队伍，强化队伍建设。组建集团后，笔者认为最主要的挑战不在于市场和经营，而在于内部的员工队伍建设。究其原因，主要有三个方面：首先是当前业务发展的要求与既有员工的能力之前存在较大的偏差，当前的业务往往是专业化、集成化、数字化、全过程的要求，而员工的能力往往停留在既有的设计环节的专业技术方面，无法有效匹配业务发展的新要求；其次是原有设计单位的人力资源管理方式过于传统，缺乏系统性、科学性和有效性的工具和手段，加之人力资源从业人员自身的专业能力所限，出现了设计企业人力资源管理“守着金饭碗讨饭吃”的窘况；最后是由于设计行业的独特性以及区域地理位置的限制，设计行业难以有效与社会进行人才交流，导致诸如数字化等方面的人才难以引进，更难以留住。基于上述分析，对于新组建的集团而言，需要以发展战略为指引，以业务发展需求为根本，借助能力素质模型、人才盘点、培训体系、轮岗等手段，尽快构建员工队伍管理机制，强化员工队伍素质，满足未来的人才需求。
重点五：强化分配激励机制建设，激发内部活力。组建设计集团后，最迫切的是如何解决分配和激励的问题，这不仅仅是涉及到未来的发展导向，更重要的是确定员工工资奖金收入。组建后的新单位由于缺乏历史的数据，加之原来的单位薪酬结构、分配模式各不相同，在短期内快速构建满足企业要求的激励机制便尤为迫切。具体而言，对于一次分配，需要构建基于全成本核算的分配激励体系，此外也需要将一次分配的体系与工资总额的管控关联起来；对于二次分配，需要统一薪酬的构成，有条件地对固定薪酬进行统一，在此基础上对浮动薪酬进行原则性的规范和指导。更为关键的是从分配结果看，要进一步加大分配激励的倾斜力度，通过激励的手段真正激发内部活力。
重点六：加大研发创新，提升创新驱动力度。创新在企业发展中的作用日趋明显，但是对于创新的理解以及如何开展创新，大部分的设计企业可能还存在一些误区，并不仅仅是高精尖的科技研发才叫创新，在实践中“颠覆式创新”的占比其实非常低，更多是“延续性创新”。另外，设计企业更多是应用型创新而不是理论性创新。因此，设计企业，特别是中小型设计企业创新的重点在于关注、学习和应用新技术、新工具，通过与当地具体情况的结合，达到创新的效果，这也就为中小设计企业的创新指明了方向。具体而言，研发创新需要围绕创新的规划策划、组织架构、团队建设、项目管理、激励机制、产业化配套措施等方面构建全周期的管理体系，一方面通过创新助力业务发展，另一方面也借机寻找科技产业化的机会。
重点七：升级经营体系，加大市场开发力度。设计企业原来的经营模式是坐等上门，随后部分行业放开监管，逐步加强市场化经营开发力度，此外，部分行业的业主也发生了较大的变化，业主的需求也更为综合化、集成化和资本化。在此背景下，设计企业的市场开发策略也需要随之升级，从最开始的“酒香不怕巷子深”到主动开发市场、挖掘潜力，构建长期合作关系，持续满足客户需求转变。此外，经营的重点也需要从单一项目维度向片区开发甚至城市经营升级，这对设计企业的经营策略、经营手段、经营模式和经营人员配置都提出了更高的要求。在存量竞争的时代，设计企业的经营也面临更为残酷的市场竞争，所以更需要发挥经营的龙头作用，系统构建经营体系，完善开发策略，匹配激励机制，实现企业的有序增长。
重点八：重塑企业文化，支撑企业转型发展。企业文化是一把双刃剑，既可以促进业务的转型升级，也可以“像早餐一样把战略吃掉”，因此为支撑集团的发展，特别是业务的转型发展，就需要对企业文化进行修正和重塑。针对设计企业，除了传统的重视技术、精益求精等好的方面外，在新时代，更需要在创新发展、客户服务、开拓进取这些方面进一步进行文化引导和重塑，让企业文化既保持原有的技术属性，更要增加市场属性和商业属性。唯有此，方可实现企业文化与业务发展的同频共振，相互促进。
组建设计集团是一个好的契机，但是如何扎实走好后续的每一步，其实也面临重重的困难和挑战，希望这三项原则和八个重点能够帮助企业更好地理清思路，抓住重点，实现集团“集而有力”、“团而有为”的新目标。
本文作者赵伟
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