演讲嘉宾丨陈南军
文字整理丨张静文
文字审核丨陈南军 蔡 敏 杨亚庆
大家下午好！
借这个机会，我谈一谈过去这些年在建筑行业服务的体会，我做了14年的管理咨询，去过上千家施工企业、设计院，也算是建筑行业的一个老兵。最近这几年很多企业在做“十四五”规划时提到过这样的问题：我们这个行业是不是已经进入到某个周期点了？如果是进入到某个周期点，这个阶段有什么特点？我们如何去研究？又该如何去穿越？接下来我谈谈我对于“设计院如何穿越周期”的思考和体会。
什么是周期？设计院一般不怎么提“周期”，投资领域应该是讲“周期”最多的。1926年，前苏联经济学家康德拉季耶夫通过对发达国家几十年经济发展的研究总结出了周期理论，他认为经济的发展大概以60年左右为一个完整的大周期，这就是著名的“康波”理论。在投资领域有这么一句话“人生发财靠康波”，意思是一个人在他的职业生涯（投资生涯）中，如果准确把握了周期，那么就有可能实现跨越式发展。这是最原始的“周期”定义。
图1 “康波”经济周期理论
一个完整的周期一般有四个阶段：繁荣期、衰退期、萧条期和复苏期。图2中，A到B属于繁荣期，这一阶段的特点是高增长、低通胀，新技术带来生产效率提高，并且没有触发资源约束。从我们国家来看，改革开放以来我们一直处在繁荣期。
图2 周期的四个阶段
周期的第二个阶段是衰退期（B到C），特点是低增长、高通胀，大量的资本投入推高了对大宗商品的需求，资源的约束启动，企业盈利微弱，导致企业的收益曲线急速下降。在这个阶段，增长率还有，但增长速度一直在下降。第三个阶段是图2中的C到D，属于萧条阶段，特点是低增长、低通胀，资源约束不再成为问题，全社会开始紧缩、供给出清开始。第四个阶段是复苏阶段（D到E），特点是中速增长、低通胀，这个时候还是在下行，但是下行的速度在放慢，看到了复苏的希望，新技术开始投入，经济增长启动，资源约束完全不是问题，企业盈利大幅上升，央行保持宽容政策。这是“周期”四个阶段的定义和特征。
那么我们设计院、设计行业该如何来看“周期”呢？
前面几位领导在分享的时候也谈到我们整个设计行业在过去10年，甚至在过去40年，一直呈增长的态势，从未发生根本性的、大的变化。
首先，我们看看过去10年GDP、全社会固定资产投资、建筑行业产值和设计行业总营收的比较（图3），可以看出设计行业的增长速度在大幅下降。2022年的数据目前还没有出来，数据出来后有可能让整个曲线出现一个较大的拐点。
图3 2011-2021年设计行业与GDP、全社会规定资产投资、建筑业产值等情况
其次，我们把设计行业现在的情况放到大的周期中进行比较，会发现设计行业已经进入到成熟期的尾部。我个人判断，今年的疫情把设计行业从成熟期的尾部慢慢拉向下滑。当行业进入成熟期后，会出现两个明显的特征：（1）行业的产能过剩，市场的竞争越来越激烈。今年我们在设计院调研，大家都在说我们这个行业的产能过剩，如何理解产能过剩？中国各大传统行业都是全面的产能过剩，包括汽车、银行、房地产。（2）行业发展日益分化，发展的分化不仅出现在不同细分领域，也出现在不同规模的企业之间。我们在今年调研的时候发现，不同行业、不同区域、不同属性的设计院，韧性差异非常大，比如粤港澳区域、长三角区域的企业韧性要好于西部区域，从事基础设施业务的企业，其韧性比从事建筑设计业务的企业要强一些。大型勘察设计企业发展较为健康，而中小型勘察设计企业面临较大的市场竞争压力。整体而言，勘察设计行业仍旧有发展空间，但其增速下滑，呈现出典型的行业成熟期特点，这是我对设计行业、设计院现在所处阶段的判断。
接下来我们看看，在不同阶段企业内部呈现出什么样的特点。孕育阶段，企业刚刚诞生，创始人带领团队对未来充满期待；在成长阶段，企业充满销售意识，不断的拓展市场，一般来说是市场先于内部管理；到了盛年阶段，产品逐渐成熟，客户与员工越来越多，客户重复购买产品和服务；从盛年进入衰退期，企业更加注重形式，形式大于功能，更加注重流程、会议，追求过程正确，而不是对结果负责，这是企业内部的特征。当企业内部出现衰退期的特征时，我们该如何去思考？如何去应对？
▌1. 投资领域如何看待周期和穿越周期
首先我们看看投资领域是如何看待周期的，我列举了几个投资界牛人对周期的理解：
第一个是格雷厄姆，他是巴菲特的老师，认为做投资要穿越周期，核心原则有三个：一是“如果投机，终将亏钱”，不管是繁荣期还是衰退期，都不要去投机，应该去投资，去研究大趋势、抓住大机遇，而不是挣轻松钱；二是“多数人悲观的时候，买；多数人乐观的时候，卖”；三是“调查清楚后再投资”，对行业、对投资标的研究清楚后再去投资。
第二个是巴菲特，他的观点是“重要的是你要很清楚自己的能力圈范围”，在自己的认知领域去做，不要超出自己的能力范围。现在有一句很流行的话叫做“不挣认知以外的钱”，说的就是这个意思。
第三个是彼得·林奇，他认为要“跟着嘴投资”，客户的需求中，会反复消费的东西是可以长期跟踪和投资的。
这些是投资领域如何看待周期和穿越周期，从国家的维度来看，我用了两组数据：
第一组数据是过去40年中国跟亚洲四小龙国家经济增长的对比，从图4可以看出中国经济的增长速度大部分时间都是最快的，因此可以说，过去40年我们国家并没有经历过一个完整的周期，而是在这个周期的繁荣阶段。
图4 1978-2021年中国与亚洲四小龙GDP增长率对比情况
第二组数据是日本从60年代到现在的发展情况（图5）。1965-1974年10年间，日本经济的增长速度非常高，一度达到两位数的增长，然后慢慢进入中速增长，90年代开始进入缓慢衰退期，经济一度陷入低迷，整个社会各个领域原地踏步，那段时期也被称为“日本失去了的20年”，从这个过程看到，日本的经济发展已经经历了一个比较完整的周期。
图5 二战后日本GDP增长率
今年调研的时候，大家对现在的行业、经济发展都比较悲观，原因是什么？我借用诺贝尔经济学奖得主罗伯特·希勒的一句话，他认为中国经济最大的风险是“在中国整个经济里面，没有人经历过衰退、萧条、危机，你如果没有经历过，就很难产生正确的判断”。我们过去40年属于单边上扬，并没有经历过一个完整的周期，所以大家在面对增长速度下滑甚至是负增长的时候，都很紧张，因为我们没有经历过，没有经历过就会紧张。
▌2. 设计院如何穿越周期？
那么设计院如何穿越周期呢？我从五个方面谈一谈我的理解。
第一是明确目标市场，挖掘客户需求。我们要做自己能力范围内的事情，那么你的能力范围在哪里？你的客户到底是哪些？我在企业做咨询服务的时候，发现很多企业很盲目，特别是一些腰部、腿部企业，“捡到篮子里就是肉”，对市场缺乏准确的STP分析（市场细分、目标市场、市场定位），在某个产品市场，到底是做头部、中间还是尾部？同样是做建筑设计，是做高端、中端还是一般住宅？首先就要明确目标市场，挖掘客户的需求。
在寻找细分市场、寻找产品定位的过程中，很多企业提出要寻找“第二曲线”，而且很多企业认为第二曲线就是完全的新领域，而不是在已有产品、服务的基础上提升，满足客户更多、更高、更丰富的需求。那么，什么时候适合去开启第二曲线呢？第二曲线要在第一曲线达到顶点之前就开始（图6），不要等到下大雨时才修房子，这时候就晚了，要未雨绸缪，而不是临阵磨枪。
图6 寻找“第二曲线”
第二是创造超预期的价值。现在不光是设计行业，各行各业都很卷，那么要如何去破卷？就要提供超预期的价值。我们每个企业都在讲“以客户为中心”，到底如何以客户为中心呢？我认为至少要做到两点：（1）研究客户到底关心什么，客户的关注点就是我们的中心，一般来说客户有5个最基本或者最朴素的关注点，成本更低、响应更快、稳定性更高、服务更好、质量更优。（2）客户的这些关注点要和我们内部的生产力、生产关系相匹配。我们天天喊“以客户为中心”，但内部1个流程就要走1个月，一个流程10多个、20个节点，等到内部的这些环节走完，黄花菜都凉了。我们设计院本身就是知识密集型企业，都是知识型员工，如果内部的生产关系、生产力不能匹配，不能服务于客户的需求，那么以客户为中心一定是假话。
谈到以客户为中心，我们这里聊一聊家族企业，为什么家族企业是指导我们穿越周期很好的案例呢？传承时间比较长的家族企业，一定是经历过完整周期的。截止到2020年，日本100年以上历史的企业总共有3.3万家，这些企业经历过战争、瘟疫、重大自然灾害和经济周期，它们仍然能够传承下去，能够穿越周期，大家可以去研究这些传承百年的家族企业，他们是怎么穿越周期的。
第三是提升运营效率，多一分生存的希望。在这1、2年的调研中，我们发现同样服务于一个领域的企业，有些日子过得还不错，有些企业2022年业务下滑很快、裁员40%、50%。原因是什么？可能跟内部的运营效率有关。对于运营效率，这里举一个例子，人力资源是我们设计院最大的资源，也是最大的成本，在一些设计院，人工成本占到营收的50%以上甚至更高。那么，如何将员工效率激发出来呢？我认为很重要的一点就是人员结构跟我们的业务要相匹配，比如一些设计院做的是高端业务，那么资深人员的比例就应该高一些；而有一些设计院做的业务属于中低端，标准化程度更高，高层级人员的杠杆应该更大，基层人员数量应该更多（图7），这是从效率的角度谈穿越周期。
图7 人员结构与客户需求的不匹配
第四是激发员工活力，员工是最好的依靠。前段时间我们在调研的时候，有企业领导讲的两句话给我的感触很深，第一个领导这么说“我们企业只要去研究员工是不是都在拼命干，如果每个员工在拼命干，就肯定没问题，员工要是懈怠了，一定会出问题”，当然这个拼命干跟现在的内卷是两回事。第二是一个上升期的民营企业领导说“激发员工活力的核心是把员工对自我欲望的正当追求跟组织对员工追求正当欲望的鼓励两者结合起来，要鼓励员工有正当的追求，除了薪酬、物资外，还包括精神、荣誉上的追求。如果我们公司的组织、体系支撑员工的正当追求，员工的活力一定会激发出来”。总结下来，激发员工活力，可以利用6个力量：增长的力量、薪酬的力量、绩效的力量、沟通的力量、文化的力量和变革的力量，其中，增长是最好的力量，只要企业保持一定的增长，员工的凝聚力就强，企业发展的空间和员工提升的空间就都有。当业务下滑的时候，到底是先裁员还是先降薪？各个企业的做法不一，总之是要用好和激发员工活力的各种力量，让员工和企业在艰难的时刻一起共度难关。
第五是发扬企业家精神，持续自我进化。在这个时候谈企业家精神是有一点点苍白和无奈的。这些年，很多优秀的企业也出现了各种问题，但是对于我们做企业管理的人来说，在穿越周期时，企业家精神以及自我进化是最核心的。前段时间我在跟一些企业家交流的时候，有人提到说“我们这些做企业的，虽然有些财富是比较可观的，但是我们舒服不起来，舒适区压根不是我们的宿命，我们就像海燕一样，是要在风雷激荡的大海中存活的”。企业家本身是一个复杂体，要耐得住寂寞、忍得住孤独、顶得住危机、扛得住风险、忍得住屈辱。我们在为企业服务的时候，看到很多企业虽然面临着万重挑战，但是企业的主要领导们，在面对员工、面对外部时都表现出一种自信，一种淡定，一种沉稳。这个时代，国家、民族、企业都呼唤英雄，做企业需要英雄主义+专业精神，在今天这个周期节点，我们需要一些英雄主义，让这些人带着其他人一起前进。
我今天的分享就到这里，我们把更多的时间留给后面的沙龙探讨环节，谢谢大家！
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