在做一款产品之前，往往需要先做竞品分析，正所谓知彼知己，百战不殆。
B端看不到竞品界面？我为大家收集了超全的国内B端产品截图：
接下来我们继续讲B端竞品分析方法。
0.B端与C端的有何差别？
试用较难
B端产品受众为企业级用户，基本上按照公司定位划分，官网所购买的一些热词并非对一般用户开放，仅有部分专业人员，知道关键词才能搜到。另外各类B端产品会按照更加详细的领域划分：人事、财务、金融、智慧城市等，普通用户想要获取最新消息，基本上需要带着“公司试用”的帽子进行时试用。而c端的用户基本上只要有电脑等移动设备均可进行试用，试用门槛较低。
个性化太强
b端产品基本上按照客户业务重新打造，尽管拿到了试用版的权限，但是能够看到的业务背景寥寥无几，较为通用的模块能够提供的参考价值更少。C端的产品有业务受众人群较广，业务的通用性较强，能够很好的匹配不同特征的用户画像。
专业术语较多
b端产品的受众基本上为某领域的业务专家，具备有一定的业务知识储备量，能够很好的理解产品内的业务设定。对于普通用户而言，需要进行前期的业务培训后才能操作流畅。
接下来，根据这些不同，我们具体该如何进行b端的竞品分析了。
1. 明确目标
在开始竞品分析之前，我们一定要明确的我们目标，是为了取其精华，还是为了市场调研，又或者是为了找准自己的产品定位，这一点尤为重要。
2. 选取原则
b端产品的付费方式较为不同，需要打造差异化才跟其他竞品拉开差距。选择竞品的同时，更是在为自己的产品找定位。举个例子：从用户体验五要素出发，战略层希望打造一款百万人同时在线的产品，则竞品所选的应该偏向于成熟、稳定的平台打造的产品，而不是各种数据较为差强人意的产品。对于自身产品较为成熟的产品，建议各位负责人定期对市场进行调研及竞品分析；按照这个做法能够确保产品战略上不出问题。亦可从产品的运营报告上下手，颗粒度调整为月/周度，通过DUA留存数据思考是否需要换一种策略。
3. 竞品分析
竞品多种多种，可以考虑从以下几个维度进行信息分析
行业峰会：一般可以在产品的公众号/官网/等新闻上发现参与的企业，可以同时了解到好几家龙头企业，但时间成本较长。
头部竞品：在搜索引擎上搜关键词，比如搜“saas“会将同类的产品，如金蝶、用友、明源云等带出来；具体关键词的提取可以在产品的官网上摘取。
第三方机构：通过天眼查/爱企查等；登录注册会员后，按照行业分类，可以看到相关的竞品。比如搜索金蝶妙想，可以如图看到更多的竞品。
这可能是全网B端最全的竞品分析方法：可以下载企业等报告，在报告中可以获取相关竞品信息。
4. 竞品分类
5. 分析方法
①比较法
与竞品做横向比较，分析找出优劣势。
运用方法：根据用户体验五要素，建立体验度量衡，进行评分制，进行横向对比
②探索需求
5Why分析法找到深层次需求。
运用方法：沿着“为什么——为什么”的因果路径逐一提问，先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，以此类推，问5次“为什么”，或者更多，以此来挖掘出问题的真正原因。
③功能拆解
将竞品拆解为一、二、三级功能，以便了解其构成。
运用方法：核心的功能流程——梳理功能从开始到结束的关键状态和路径
④矩阵分析法
以二维矩阵方式分析与竞品的定位、特色或优势
运用方法：如下图，可以看到，这四类产品有如下特征。
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市场占有率高，且市场增长率高的产品称为明星产品。
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市场占有率高，但市场增长率低的产品称为现金牛产品。
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市场占有率低，但市场增长率高的产品称为问题产品。
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市场占有率和市场增长率都低的产品称为瘦狗产品。
针对这四类产品要采取的运营策略也是不同的。
明星产品：市场份额高，且有较大的成长空间，需要加大投资，使其继续增长。
现金牛产品：市场占有率高但没什么成长空间，属于成熟阶段，能够为企业带来大量的现金流，保持即可。
问题产品：市场占有率低，但增长率高，这种产品往往是一个企业的新产品，潜力大，但也伴随着风险，想提高市场占有率就要加大投资，以便快速抢占市场份额，加大投资可能会影响企业现有的成熟的业务，意味着企业需要转型，所以“问题”这个词很好地描述了这种产品，企业必须慎重考虑是继续发展该产品还是放弃。
瘦狗产品：市场占有率低，且增长率低，即无法带来现金流，也没有办法改善其增长问题，更多地是基于情感因素或者其他因素保留该产品，对于这类产品，需要尽快剥离或者放弃。
⑤PEST分析
宏观环境分析，以便找到机会，认清威胁与挑战。
运用方法：
（1）情报收集
收集与你的业务有关的资讯。必须收集可靠的资讯，如政府收集的各种统计数据、智囊团的研究报告、行业协会发布的资讯、报纸报道和专业杂志的专题文章，以便收集准确的资讯。
（2）分类为PEST的四个要素。上一步收集的信息分为四个要素：PEST（政治、经济、社会、技术）。
Politics（政治）：Politics（政治环境因素）从政治、法律、税收制度等角度分析影响您公司的因素。具体分析项目包括法律和放松管制、国家政策、税收制度审查、政府趋势、公民团体（例如NPO）的趋势、最高法院判决的变化以及外交关系的趋势。
Economy（经济）：经济分析经济趋势变化对贵公司的影响。具体分析项目包括经济、通胀和通缩进程、外汇、利率、经济增长率、日本央行短观、失业率和工业指数。
Society（社会）：该协会（社会环境因素）分析与消费者生活方式有关的问题。具体分析项目包括人口统计、家庭数量、舆论/社会意识、教育、犯罪、环境、健康和文化等信息。
Technology（技术）：技术（Technical Environmental Factors）分析随着时代变化而发展起来的新技术给企业带来的因素。具体分析项目包括技术创新、专利、信息提供者的投资趋势等。
（3）事实分类和解释
对PEST四个要素的信息进一步分为“事实”和“解释”。在 PEST 分析中只使用事实是可取的，如果将带有主观假设的解释纳入业务战略，则在许多情况下结果不伴随。
（4）将“事实”分为机会和威胁
将收集到的信息的事实分类为“机会”和“威胁”。机会是可能成为公司机会的因素，而威胁是可能成为风险的因素。即使从行业整体来看被认为是“机会”的因素成为对公司的“威胁”，或者相反，从行业整体来看被认为是“威胁”的因素从整个行业的角度来看，这对公司来说是一个“机会”，可能会出现这种情况。因此，重要的是要关注对公司的影响，而不是一般影响。此外，在被认为对公司构成“威胁”的因素中，可能会有新业务的机会，因此最好从广泛的角度对其进行分类。
（5）分类为短期或长期
在将它们分类为机会和威胁之后，我们继续确定这些影响是在短期内还是长期内发生的过程。如果 PEST 的各个因素对公司的影响没有在时间轴上进行组织，则可能会在团队成员彼此不知情的情况下将业务战略付诸实践。在制定策略之前，最好将“机会”和“威胁”的时间线统一起来，以便所有成员进行更有成效的讨论。
（6）纳入经营战略
最后的过程是将到此为止的分析结果纳入业务战略并付诸实践。在此步骤中，重要的是通过明确机会来实现业务增长，同时通过明确威胁来避免风险。
当然，仅 PEST 分析不会产生具体的结果，因此建议在进行分析时牢记“如何在未来的战略中利用分析结果”。
⑥SWOT分析
找出优势、劣势、机会与威胁。
运用方法：
外部机会，如果刚好“一家独大”或者是属于自己的优势，则被称为“机会优势战略”（OS）
外部机会如果是一种威胁，存在一定的短板，则被称为“机会劣势战略”（OW）
如果既具有优势但却存在外部威胁，则被称为“优势威胁战略”（ST）
但是既是威胁又是你的劣势，请及时逃离并消除。这个就是“威胁劣势战略”（TW）
举个例子：
近几年双11电商平台的产品很火（O），曾经任职某集团电商产品经理（S）的小明准备利用自己的特长，走向风口行业，做一款商家使用的产品（OS）。
但发现想要打造一款商家使用的产品并不容易，需要懂很多电商的知识，但是从来没学过开发知识（W），于是报班学习，努力掌握相关技能（OW）。
到了市场调研环节，发现竞争非常激烈（T），重新判断现状：对电商基础的深刻认识，但开发产品的经验有些薄弱。
于是，在几轮测试中，不断观察用户反馈及时调整产品战略部署（ST）、扬长避短（TW），最终成功让商户为此买单。
⑧加减乘除
在竞品基础上做“加减乘除”，以便进行差异化好。
运用方法：其实就是取其精华，取其糟粕。
⑨竞品跟踪矩阵
跟踪记录竞品的历史版本，找出其发展规律，预测其行为。
运用方法：需要提前关注各类竞品，时刻关注别人的更新日志。
方法的确有很多，了解了以上的分析方法后，该如何产出呢？
我们可以在参考以上的分析维度去产出我们的报告，关键的一点是数据一定的真实的，切忌自己猜想或者信息非真实数据。
结论及规划
在做完竞品分析的最后，进行产品设计的阶段，一定要输出结论，而这个结论一定是自己希望在竞品中吸收什么经验或是什么亮点。这些亮点结合用户的痛点难点，这就是为什么一开始我们提到需要带着目的去研究竞品，毕竟是需要结合用户使用情况的，并非个人想象，最终才能形成自己设计产品的机会点。
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