随着工程建设行业管理模式的不断创新，越来越多业主选择采用工程总承包模式进行工程建设。传统建筑企业要想做大做强，必须转型发展工程总承包业务。
有不少企业尝试开展工程总承包业务，但在过程中普遍出现总承包业务人员紧缺、人才结构失衡等问题。而解决人员问题的核心关键在于强化薪酬分配的激励和约束机制，发挥薪酬分配的调控职能，充分调动广大员工工作的主动性和创造性，盘活已有的人才和吸引外部优秀的人才。
建筑企业总承包人员的薪酬设计不单纯是薪酬设计的问题，需要针对企业特征因企施策。传统施工项目管理和工程总承包项目管理的主要区别在于所需能力有所差异，虽然都是以实现项目管理目标为第一要务，但作为传统施工项目重点以施工协调管理能力为核心，而工程总承包项目则需要具备更综合的能力，包括设计管理能力、计划管理能力、合约管理能力、招标采购管理能力和施工协调管理能力，项目运营具有明显区别于一般施工项目的特点和挑战：一是项目管理活动繁重，组织结构复杂，岗位流量巨大，对岗位员工素质及能力要求更高；二是项目管理责任多元，项目管理具有基础管理、最终成果与过程控制等多重目标；三是项目沟通协调面广，多工作面、多专业工程并行施工的工作常态对团队合作及组织内外沟通提出了更高的要求。
薪酬体系设计与企业发展阶段及管控模式有关
传统的建筑施工企业向工程总承包业务模式转型一般会经历试点阶段、施工业务与工程总承包业务并行发展阶段、工程总承包业务成为核心业务等几个阶段，每一个阶段都会涉及到组织的变革、管理模式的变革、激励机制的变革等。对于传统施工企业刚转型发展工程总承包业务，通常是以项目试点形式开展，这时管控模式会采用强管控模式，设置较多业务管理部门（比如项目管理部、采购部、安全管理部等），直接参与工程总承包业务相关流程的管理。这时，业务管理部门的薪酬就需要与工程总承包业务的经营效益相关，工程总承包业务所在生产部门或者项目部不直接挂钩经营效益，而是与经营效益相关。
当进入施工业务与工程总承包业务并行发展阶段，对于总承包项目的管控模式会向项目制转变，即项目经理与工程总承包项目的经济效益直接挂钩，项目成员的薪酬也将与项目的经济效益强相关。
当工程总承包业务模式成熟后，企业可能会采用独立核算的形式，如事业部模式发展工程总承包业务，这时候工程总承包业务所在部门的薪酬总额则需要与工程总承包业务经营效益（营业收入、利润等）强挂钩，对应的部门负责人的薪酬也会与工程总承包业务的经营效益直接挂钩，工程总承包业务其他人员的薪酬将会与经营效益强相关。
工程总承包业务人员薪酬设计思路
▌1. 薪酬体系设计基础
要确定总承包人员的薪酬，首先要确定项目的组织架构，明确项目上的岗位设置、职责要求以及人员编制。岗位及职责要求用于确定岗位价值，不同的岗位、不同的工作职责体现出不同的岗位价值，岗位价值高的岗位在综合薪资上要高，体现出对劳动价值的认可和对等回报。建筑企业可以对总承包业务人员的岗位工资适当倾斜，例如考虑工程总承包业务人员职级系数等比传统施工业务同层级的人员适当高一些。但当工程总承包业务相对成熟，成为与传统施工业务并行的业务时，工程总承包业务的薪酬设计应该重点考虑业务的特性。
人员编制也决定了薪资总额，在总额控制的前提下，减少人员编制，是实现人均效能提升、提高项目人员薪资水平的有效途径，但是，人员编制一定要尊重实际工作量的需求，可以动态调整，切忌一味地削减，甚至简单地认为一个人在短时间内承担了原来两个人的工作，就可以削减一个编制，节约薪资成本。殊不知，在一段时间内，很有可能是依靠长时间的加班或者并未实际完成相应的工作量而维持基本的工作正常开展，时间一长，弊端必将显现，造成的后果得不偿失，是典型的短视行为。
▌2. 薪酬策略设计
为体现同一岗位人员能力的不同，扩宽同一岗位薪酬晋升空间，可将岗位工资（岗位系数）进行细化，建立不同等级，配套相应的晋降级机制，形成宽带薪酬。（如下）
并且，可以根据员工年度考核结果和岗位变动来调整薪档，以此来增加员工薪酬变动的方式，加大激励效果。（如下）
▌3. 薪酬结构设计
总体上还是以固定薪酬和浮动薪酬为构成。其中固定薪酬以岗位工资为主要构成，是保障体系，是保障人员基本生活的薪酬部分，浮动工资可以以项目奖为主要构成，是激励体系，是激励人员在岗位工作发挥自己价值，通过项目管理创造效益。
首先，总承包业务的薪酬体系的基础仍然是岗位体系。从人员的岗位体系来确定人员的岗位工资，这个思路与传统施工企业相比没有特别差异。不管是参加项目，还是不参加项目，在公司内部应该有一个岗位，这个岗位是人员招聘、配置、考核和发放薪酬的基础。岗位工资可以通过岗位价值来确定，通过岗位价值评估来确定每个岗位的价值，通过岗位价值来确定岗位工资标准。由于参加总承包业务的人员对设计管理能力、计划管理能力、合约管理能力、招标采购管理能力和施工协调管理能力要求较高，因此在这些条线上的职能管理人员和技术管理人员及经营人员的岗位价值应该相对高一些，因此岗位工资的标准也应该较高。
其次，总承包业务另外一个特性是项目的特性比较明显。因此，总承包业务就需要考虑项目激励体系的设置。以项目为核心的激励设置主要是以项目奖金的形式，在项目考核的基础上进行项目奖金的设置。对项目考核可以有多种方式。
（1）以利润目标作为奖金发放的依据最为普遍
项目的考核前提条件是项目目标体系，也就是基于目标的考核。项目的目标可以考虑以目标责任书的形式，在项目立项阶段，设立项目目标责任书，在项目目标责任书中明确项目的目标，项目结束的时候，基于目标对项目进行考核。通常是以利润目标作为奖金发放的依据。具体而言就是针对项目部的人员，通过项目的利润来计提奖金；针对职能部门管理人员，主要通过工程总承包业务的利润来计提奖金。这种模式将总承包人员的奖金分配与项目效益直接挂钩，直观反映总包项目人员的实际价值贡献，有利于提高总包项目人员的积极性，激励性较强，但同时也具有较大风险性，主要适应于总承包项目管控能力尤其是项目策划、成本预算控制能力较强的企业。
此外，还可以设置超额利润奖作为项目额外的激励。具体超额利润奖励的标准为项目实际利润和目标利润差额的一定比例，其计算方式为：超额利润奖励 =（项目实际利润-项目目标利润）×奖励提取比例×项目考核系数。超额奖励在项目考核结束后进行发放，项目经理份额相对固定，其它人员根据贡献度大小由项目经理进行分配。
（2）工程总承包项目的奖金内容仍需多元化
对于工程总承包项目的奖金设置可以根据过程进行划分，分为项目经营奖金和项目实施奖金；也可以以项目目标体系为基础，通过目标达成情况设置项目的奖金，如可以设置进度节点奖金、成本管控奖金等；同时为进一步发挥设计、采购、施工的融合优势，还可以设置设计优化奖等。
另外，还有项目获得创优等奖项，也可以设置相应的创优奖。如果项目完成的好，在保证质量的前提下，工期有所缩短，为业主带来了效益和便利，业主对项目进行了奖励，公司也可以将奖金给予项目组。
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