借十四五规划修编之机，全面加强战略过程管理

十四五规划即将迎来中期评估，天强在近期对多家十四五战略规划服务客户的回访中，了解到以下一些典型的观点和困惑：

西南某省建筑规划设计公司战略规划部部长

“过去的两年里，总包业务的发展，极大地提升了总体业绩水平。但战术上的成果掩盖了我们对战略执行的重视不够。表面上我们达成了业绩目标，但经过短暂的爆发期之后，是否还能在十四五的中后期持续增长没有把握。”

北京某行业规划设计总院规划发展部主任

“过去2年经营业绩持续成长，大项目不断，战略方向没有进行重大调整，但是不同领导的侧重不一样，领导关注的有些方向发展更加明显，领导不够关注的方向上，两年过去了还没有起色，企业的发展模式没有预期的升级。”

西部某省交通规划设计公司副总经理

“由于我们组织机构的一系列问题，目前在战略管理，尤其是计划制定方面存在缺陷。要么我们的年度计划不适应市场形势，要么我们的经营计划难以支撑预算、考核等多方面的应用。最痛苦的，是我们高层的战略意图很难在组织中有效推进。”

东部某上市设计集团副总经理

“这两年对战略规划实施最大的感受是，公司总体、业务和职能三个层面的战略之间到底建立了何种有效的因果支撑连接关系，有时是经不起推敲的，尤其是在职能战略与提升举措方面，在战略制定中往往倾向于‘一窝蜂’，所有的问题和不足都要改、都要优化，没有重点。”

某省级拟上市设计企业董事长

“我们的战略目标确定的严肃性和有效性不够，有时候刻意制定了一个保守求稳的目标，使目标过于容易达成，起不到应有的作用。”

作者｜任亮天强TACTER 业务总监

颜旭天强TACTER 高级顾问

韩晶星天强TACTER 高级顾问

天强从50余份来自工程勘察设计企业的调研访谈信息和100多家客户的“十四五”战略咨询的持续跟踪服务中发现，战略管理的内在逻辑是商业系统的逻辑性、适应性、敏捷性的动态构建过程，大部分企业已经从“十四五”初期的“高瞻远瞩”转变为中期大考前的“脚踏实地”。同时，超过七成企业对自身战略规划的实施成效越来越重视，普遍认为应该在战略发展过程中，逐步构建适合企业发展的战略过程管理体系。面对环境的变化，企业在“十四五”中期进入战略过程管理的攻坚阶段，将不可避免地考虑以全过程战略管理的视角，解决战略从规划到落地的问题。

本文将从问题、理念、方法、案例等几个方面，介绍天强管理顾问对战略过程管理及“十四五”规划中期评估修编的理解和认识，期望能为行业内相关工作的管理者、推动者提供借鉴。

知易行难

十四五的前两年，战略规划实施中存在哪些问题？

总结近期多家客户的回访信息，结合我们长期跟踪企业战略管理的实践经验，近两年来设计企业战略管理方面的重要问题可以总结为以下几方面：

对战略过程管理的重要性与紧迫性关注度不够

毫无疑问，“十四五”规划的财务目标通常是企业高层最为关注的，由于部分行业、部分时间段的市场机会带动了业务量的增长，从结果上看，财务目标也都实现，看似战略实施成功了。

但是，这种短期机会型的发展成效却掩盖了战略管理的问题，消解和淡化了企业决策者们对战略活动本身进行过程监督控制重要性的认知。同时，有效的战略执行本身能够发挥的作用及其在统领企业运营活动中所能实现的功能，在这种“成功”假象中被忽略了。

规划目标引领性不足，战略行动计划不够明确具体

在调研中，也存在有些企业的“十四五”规划中部分目标过于理想化或难以准确解读，导致实际执行的一线员工没有信心，或者根本没有当回事。

也有部分企业为了避免将来上级考核的压力过大，在制定规划目标时偏于保守，近两年考核成绩倒是不错，但规划目标的牵引作用没有发挥到位。

另外，还存在部分企业战略规划中更多只是粗线条的勾勒和描述，尤其是没有完整的战略实施行动计划体系，没有对总体战略做进一步的分解细化，也就不能为具体实施工作的推进和考核指标提取提供有效支撑。

内部战略管理机制缺失，不具备战略实施的软环境

战略管理在内的一切管理活动都应该是一个闭环过程，战略过程管理本质上体现了“战略控制论”与“战略形成论”的双重思维。

很多企业由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定位和目标实现程度难以被及时、准确反馈。企业的高层苦于自己富有前瞻性、高度和长远眼光的战略思想和意图得不到有效的贯彻落实，这固然有战略宣贯和引导方面的问题，但组织内部战略管理机制和能力的缺失，往往是造成这一局面的主因。没有战略管理这根主线牵引的战略制定就成了“无根浮萍”。

目标与行动缺乏严密的内在逻辑性，战略与组织、运营脱节

很多企业，尤其是管理部门，比较倾向于战略规划中的组织、运营、人才、科技等职能战略偏于定性，分解到职能管理部门的目标和行动尽量不要太明确，绩效考核压力就不会那么刚性。这也导致企业的管理工作往往偏重于事务性的、常态化的工作，真正支撑业务转型、业务调整的战略性的职能线条的改进提升工作不多，最终体现为企业组织运作和日常运营活动与发展战略严重脱节。

知易行难，战略制定难，落地更难。90%的战略失败在于战略执行的难度和复杂度大大超出预期；推动战略有效执行，需要跨越充分共识、合理授权、闭环执行三大关口。战略目标举措的制定阶段，要避免“上拍下猜”，做好共识；战略任务部署的时候，按照任务实施的要求做好授权，匹配责任，避免最后用“领导不重视”搪塞而过的局面；需要多部门配合协同的目标任务，不要寄希望于看一看高度精炼的规划报告就能理解并执行到位，要做好解码和闭环管理。

中流击水

十四五中期，设计企业面临两大难题

如何调整航速，以应对行业发展节奏的急速变化?

之前，我们普遍预估，“十四五”时期将是平稳发展和换挡的变革期，传统的业务模式、业务机会将逐步减少，迎来从增量到存量，从旧模式到新模式的换挡期。但“十四五”前两年遭遇产业生命周期、全球化逆流、疫情影响等叠加效应，不利因素提前加速释放，勘察设计行业“十四五”中期的发展形势不容乐观。

市政、建筑、勘察、岩土等与城市建设和房地产紧密相关的行业，除个别行业央企、大国企外，普遍有不同程度业务萎缩和下滑，总体上处于求生存的状态。水利、交通、能源、通信等基础设施相关行业，在近两年国家基建投资持续增长的背景下，发展变化较快，但新的增长点也不多，企业增长的压力越来越大，“掘地三尺”也很难找到优质的新项目。化工、钢铁、冶金、建材等工业相关行业，细分市场分化比较严重，波动也较大。

国内市场进一步向重点区域和重要城市群集中，竞争和分化也进一步加剧。同时，国际市场普遍萎靡不振，亟待重整旗鼓。除了部分头部企业外，行业内企业参与国际市场的热度降到冰点，大部分企业国际市场发展目标都处于冻结状态，鲜有新的动作和投入。

如何调转船头，从“活得好”转变为“活得久”?

根据天强调研的情况，当前，工程勘察设计企业的经营工作面临空前压力，从房地产相关的建筑设计行业逐步蔓延，降薪裁员此起彼伏，很多建筑设计企业正在“生死线”上挣扎，基础设施等行业内企业合同不少但“有活干、没钱拿”的情况也有所加重，行业企业所遭受的无力感前所未有。

在新的环境下，旧轨道无法带领企业走得更远，所有的发展模式、价值逻辑都在向着极不确定的方向改变。外部环境变化周期加速，企业在不确定性中既要保持战略定力，又要在不断变化的环境中，加快对促进战略落地的资源和能力进行评估，迭代战略和发展策略。同时，企业的管理逻辑也发生了变化，韧性企业将成为不确定时代的“弄潮儿”。企业领导者对战略问题的思考从“活得好”转变为“活得久”，在战略选择上，从以前主要考虑“做什么”到现在既考虑“做什么”，更要考虑“不做什么”。

认知升级

认识战略过程管理的重要性

战略引领的发展是思考、共识与行动的集合，要避免“规划规划、墙上挂挂”的命运，真正落地见效，必须以务实的战略态度、生态型的战略理念推动构建动态化的战略过程管理。

务实派的战略态度：好战略要有好结果

战略规划要以发展结果为导向，脱虚向实、简洁直白、紧接地气。以结果为导向的战略规划，必须聚焦关键战略问题，将规划报告看作关键战略问题解决方案的系统表述，而非目的；以结果为导向的战略规划，必须建立目标、路径、举措之间科学、紧密的逻辑关系，避免各说各话；以结果为导向的战略规划，必须制定可衡量、可追踪的评价体系。务实派的战略态度就是不做“夸夸其谈的说道者”，而是努力成为“脚踏实地的创新者”。

生态型的战略理念：好战略是长出来的

与不确定性长期共舞，是企业必须面对的时代问题。大变局中的发展必须坚持“生态型战略理念”，促使企业与发展环境形成有机统一的整体。

生态型的战略，必须在识别关键市场需求的基础上，既要充分激发内部创新创业活力，也要积极整合利用外部资源，构建面向新商业场景的系统解决方案。生态理念下，战略规划是企业与环境相互塑造的表达或指引，企业自身的创新突破是促进生态更新的一份力量，当外部环境发生变化时，必须及时应对调整，适应改变。

好的战略大部分时候不会一开始就很清晰，它可能萌发于一个小的设想，成长完善于企业及相关利益方组成的生态系统中，在企业与合作伙伴、客户的不断碰撞中向前发展、逐步清晰，在利益相关方的共存共荣中不断演化。

设计企业管理者要审视自己的战略态度和战略理念，认识到战略过程管理如此重要，尤其是当前剧烈变化的市场中，战略过程管理比规划制定需要投入更多的时间和精力。