到目前为止，对于大多数优秀的建筑企业来说，“十四五”战略发展蓝图早已落定，而国企改革三年行动也已进入收官阶段，然而在成为“具有全球竞争力的世界一流企业”道路上，这仅仅只是起点，远未到“刀枪入库，马放南山”的时候。
▌1. 我国经济社会发展需要世界一流企业
自2010年中国成为世界第二大经济体已经过去10多个年头，但我国企业在世界范围内的竞争力并未出现实质性改变。以2022年《财富》“世界500强”为例，我国入榜企业数量145家（包括香港和台湾），超出美国（124家）21家，但中国上榜企业利润水平（平均41亿美元）及其增速明显低于美国（100亿美元）、英国（69.6亿美元）、德国（44亿美元）、巴西（84.8亿美元）等国家。中国大陆上榜企业平均销售收益率为5.1%，总资产收益率为1.15%，净资产收益率则为9.5%，三个指标都落后于《财富》世界500强平均水平。与此同时，美国上榜124家企业的三项指标分别为11%、3.21%和21.9%，其经营状况明显优于中国企业。我国企业规模数量在持续增加，但真正具有全球竞争力的世界一流企业并不多，与世界第二大经济体的地位并不匹配。
表1 2022年中美“世界500强”上榜企业比较
▌2. 世界第一大建筑市场“呼唤”行业领袖
我国作为世界最大的建筑业市场，2021年建筑业总产值达到惊人的29.3万亿；在2022年《财富》“世界500强”建筑企业中，中国更是占据绝对优势。然而，随着我国经济社会进入高质量发展新阶段，对建筑行业也提出了更高的要求，建筑企业既要提供更好的产品和服务，又必须在科技、绿色、数字化、智能化等方面满足行业发展和企业管理的要求。行业优秀建筑企业要勇于承担行业使命，提高科技水平，创新商业模式，成为中国建筑行业高质量发展的排头兵，成为具有全球竞争力的世界一流企业。
表2 2022年“世界500强”上榜的建筑企业
注：数据来自500强榜单，攀成德不置评。
我国在推进世界一流企业建设方面的政策演化过程中，大体经历了三个阶段：
（1）初步提出 2010年12月国务院国资委明确将“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”作为“十二五”时期中央企业改革发展的核心目标，提出要通过“十二五”乃至更长时期的努力，加快培育一批世界一流企业。
（2）深入推进 2019年国务院国资委先后出台《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》等，明确世界一流企业的标准，并对对标一流活动提出更加明确的工作要求。
（3）精准升级 随着国企改革三年行动和对标一流活动的深入开展，国资委组织开展了“三个标杆”创建行动，国家先后出台政策文件，要求加快建设一批“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的世界一流企业。
表3 我国推进世界一流企业建设的政策演化
总的来说，世界一流企业的要求主要包括：
（1）“三个领军”“三个领先”“三个典范”。 2019年1月，国务院国资委出台《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》提出：世界一流企业应该满足“三个领军”、“三个领先”、“三个典范”基本要求。
图1 “三个领军”“三个领先”“三个典范”的基本要求
（2）“八个方面、34个核心工作”。2020年6月，国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，提出在战略管理（提升战略引领力）、组织管理（提升科学管控能力）、运营管理（提升精益运营能力）、财务管理（提升价值创造能力）、科技管理（提升自主创新能力）、风险管理（提升合规经营能力）、人力资源管理（提升科学选人用人能力）、信息化管理（提升信息系统集成应用能力）等8个方面34个核心工作，全面对标世界一流企业，要求部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。
图2 对标世界一流企业的八个方面
（3）“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”。2022年2月28日，中央全面深化改革委员会审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，提出要“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，在全面建设社会主义现代化国家、实现第二个百年奋斗目标进程中实现更大发展、发挥更大作用”。世界一流企业通常指处于世界领先地位、能够成为其他企业的标准或标杆的企业，以产品卓越支撑世界一流，以品牌卓著锻造世界一流，以创新发展引领世界一流，以现代治理夯实世界一流。
首先，要科学选择对标对象。
每一个人对世界一流企业的认识都不尽相同。同时，并不是所有优秀的企业都是我们的对标对象。因此，开展对标一流工作，首先需要科学选择对标对象。一般来说，作为对标企业，应该至少满足三个方面的条件：（1）综合业绩要好。既然是标杆企业，必须有优秀的业绩表现，不仅表现在财务指标方面，还应包括企业的管理和运营，特别是长期以来对经营风险的把控，都要有良好的表现。（2）企业特质相符。从某种意义上来说，企业的成功是其在特定历史条件下做出正确选择的结果。在不同条件下，即使是同样一批人、做同样的事，也不见得能够取得同样辉煌的业绩，所谓“成功不可复制”。因此，在选择标杆企业的时候，一定要深入了解标杆企业的发展历史，以及其在特定历史背景下的管理抉择。要充分认识到标杆企业的特质，保证标杆企业在发展过程中的管理举措、业务选择、资源匹配等与我们企业自身具有较大的契合度和较强的可比性。（3）信息要可获取。如果选择的对标企业其业绩指标、管理举措、资源情况等方面的信息和数据我们无法获取，或者只能从公开资料上搜集到只言片语，因为无法开展对比分析，从而也不能给企业的发展提供什么借鉴，因此他们是不适合做标杆的。
其次，要科学选择对标事项。
一提到对标，许多人自然想到与对标企业进行业务数据（营收、利润、市占率等财务类指标）和管理数据如生产效率、人员结构、技术水平等的对比分析，我们称之为企业发展的“显性曲线”，即标杆企业各类财务和管理类指标所反映出来的企业成长路径，这些当然是企业开展对标管理的重要内容。然而，企业的发展有着其特定的历史条件，其在不同内外部环境下所做出的不同决策，以及其背后的对行业发展的认知、对企业发展的理解等深层逻辑我们称之为“隐性曲线”，是企业显性曲线背后的深层逻辑，更是企业在开展对标一流活动时所需要关注的重点。只有深刻理解其中的逻辑关系，才能在面对未来不确定的环境下，找到保障企业平稳、健康发展的“科学道路”。比如，“十二五”期间，中建总部要求“着力提升两级总部的经营能力，并对冗余的机构进行清理整合”，其背后深层次的原因是当时中建集团存在大量我们今天称之为“僵尸企业”的四级、五级甚至六级组织，导致企业组织效率低下、业务能力不强，经过“十二五”和“十三五”期间持续不断地提升组织管理的标准化水平，到目前为止其整体组织效率已经处国内建筑行业的领先地位。
接着，要综合确定对标模式。
攀成德将企业对标管理分为四种模式，分别是：（1）全面对标，即企业选择一个同行或类似行业、规模大、管理优、业绩好的标杆企业，从战略、组织、人力、财务、市场、生产、运营等不同维度开展全面对标分析，识别企业自身存在的不足和问题并加以改善。（2）模块对标，即企业选择在某个模块如战略管理、市场选择、人才培养、项目实施、国际拓展、风险防范等具有先进经验的业内或其他行业企业开展相关指标和举措的对比分析，并对企业自身相应模块的提升和改进提出方向和思路。（3）竞争对标，即与竞争对手从不同维度、不同层级进行对标分析，这种模式目标非常明确，是企业提升管理水平的重要举措。（4）反向对标，即企业通过本行业或其他行业的反面实践包括企业或案例等开展学习，有则改之、无则加勉。
在设计对标一流工作方案时，企业需要结合自己的发展战略、对标管理的目的和当前的资源状况等，选择适合的对标模式，一般情况下选择其中的2种以上更为合适。
第四，要扎实开展分析研究。
面对市场环境的激烈变化，企业只有通过提升自身综合实力这唯一的“华山险径“来赢得客户信赖、获得市场认可。因此，在开展对标分析时，企业需要坚持实事求是的基本原则，在对标方案设计的基础上，扎扎实实推进从数据收集、资料分析、对标研究、逻辑验证、价值分析、适用性评估等工作，确保对标分析的数据真实，特别是对于一些暂时无法获得的数据，坚持“宁缺毋滥”的原则，不采用似是而非的信息、逻辑严谨、论证充分、且具有很强的可学习性和可复制性；同时，企业可以通过自我评价的方式，对自身的发展阶段、管理现状、竞争能力、管控水平等形成明确而清晰的认知，为后续制定改进提升方案奠定基础。
最后，要制定明确改进方案。
对标只是手段，它绝对不是目的。企业在开展对标管理的时候，一定要在完成与标杆企业的对比分析后，结合企业发展的实际，特别是发展的内外部环境、企业的定位目标、所拥有的资源禀赋，以及自身的管控水平等，在深入分析标杆企业在不同的历史环境下所做出的业务选择和管理举措其背后的深层逻辑的基础上，研究制定企业自己的管理改进和提升方案，明确改进的方向，确定提升目标，并制定具体的管理举措，要求节点明确、责任到人、能落地、可实施，切实让对标分析所获得的经验和教训帮助企业提高管理能力，成为企业持续发展的知识和财富。
毫无疑问，开展对标一流活动是建筑企业快速改进管理、提升竞争力的重要手段。只要企业能够科学选择对标对象、合理设计对标方案、认真推进对标研究，并将所形成的结论应用到日常的生产经营活动中，就一定能够为企业高质量的发展提供借鉴和力量。
审核丨杨亚庆
排版编辑丨刘小琴
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