/当设计师的领导真的这么难？上任3天的我哭了六次……
职场圈2023-12-01

当设计师的领导真的这么难？上任3天的我哭了六次……

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当领导对于设计师的职业生涯来说

到底是不是一件好事？

答：很多人刚被提拔，开始要管理团队的时候，就会发现自己遇到了瓶颈，就是能力不够用。过去面对专业工作的时候游刃有余，做得很好，当了领导反而表现没那么好了。我得说这很常见，其实这是管理学上一个非常经典的场景，或者叫做困局。


咱们都知道一个人会因为表现好而逐步晋升，但是你也有可能会逐步晋升到一个你并不适合的位置上，而且因为不合适被卡死在这个位置上，动弹不得，这对于企业和个人来说叫做双输的困境。
1969年管理学家劳伦斯彼得写过一本书叫做《彼得原理》，他说的其实就是这个事儿。这种导致双输的晋升很多时候就发生在专业岗向管理岗过渡的阶段，那么如何避免这种困境呢？

我觉得核心要解决的问题在于观念，把当领导这个事儿的光环关掉，不把管人看成一种更高阶的工作，而是把做事和管人彻底当成虽然不同但完全平等的工作能力和职业方向。
你是一个优秀的专业人士，那不一定适合领导一群同样优秀的专业人士，另一方面，当领导必须具备各种基础的能力，比如说跟人合作，比如说善于传递经验等等，但是这些能力其实不是专业能力强到一定的地步就自动长出来的东西。恰恰相反，很多人多年潜心研究专业成了大牛，但是他却完全错失了增强沟通和协作能力的那个时间窗口，致使这方面比一般人还要差。

比方说阿里巴巴专业岗位的员工级别都是以P开头，代表professional，一个技术大牛可以晋升到P时，他可以拿高薪，对结果负责，但是一个人都不管。管理岗的员工的级别是以M开头，代表的是management。所以你可能会疑惑，如果这样那不是晋升渠道彻底分开了吗？对，正是这样，这没有什么可出奇的。
从一般员工到领导岗位，比起级别的晋升，变更为本质的变化是角色不同，理解了变化的本质，就更容易接纳自己现在的不足，也更能做出合适的选择，即便选择了走专业这条道路，在专业的道路上追求精益求精，放弃了当领导这件事，但只要你身还在职场，那些和领导力相关的基础技能。

比如说沟通，分享，你还是得抽空学，毕竟你不管人，也依然要被人管，你不当领导也避免不了跟领导打交道，多学学没坏处。当下你可以结合自己的实际情况想想看，真的觉得你适合当领导吗？

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不同层级的设计师

晋升条件有哪些？

答：在我看来我对设计师的成长轨迹是这样的，学生→设计助理→设计师→资深设计师→设计组长→设计专家→设计总监这几个级别，再往上就是以设计为基础的管理业务和领导方向了。

不同阶段对能力的要求是不同的，前期晋升看通用能力，中期看专业能力，上升期看影响力。
每个公司能力模型不一样，可以根据不同的晋升职级要求做对应的准备，当然不仅看内部，也要看外部，很多公司内部没有完善的设计团队，所以压根没法晋升。

初级阶段：熟练工具在有辅导或标准的流程下，能具体完成⼀个任务，并对时间和最终结果负责。
入行阶段：熟练使⽤主流设计⼯具，输出质量能达到团队认可的标准⽔平，具备⼀定的设计分析能⼒，能独立完成小型项目的需求，具备一项深入打磨的设计能力。

资深阶段：专业能⼒能够独当⼀⾯，独⽴承担某⼀个项⽬的职责，对⼯作结果负责，并良好的影响带动团队。能根据需求进行创意，进⾏构思、创作和执⾏，能将创意从概念通过视觉表现发展成为具体的设计；能管理小型项目，并且在项目中推动质量和效率。


专家阶段：组织、推动项⽬\专业领域⼯作⽬标达成，能辅导本层级以下的⼈员，具备影响⼒，有较⾼的设计素养和设计评审能⼒；制定设计规范并改善整体质ᰁ提⾼团队⼯作效率；关键任务和⽬标，设定优先级，跟进实施，保证质量。

总监阶段：专业领域内具备专业影响⼒，兼具出众的演讲技巧；对⾏业设计⽅向有前瞻性的观点，并为公司在产品、视觉、品牌等⽅向建⽴优质的形象；

负责公司主要项⽬，整体把控团队设计输出的品质和效率，协调设计资源的合理分配；

具备将经验转化成课程的能⼒，并在团队和公司内部认证和讲授；

有较为系统化的和科学的⽅法论总结，并⽣成系统化的⽂档供⾏业内部交流学习使⽤。



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