当前正处在一个易变性、复杂性和模糊性的时代，行业企业过去的发展经验和散点上的探索正在呈现边际效用递减。对市场需求变化的迷茫、对游戏规则改变的不适应、对新旧业务的取舍……这些挑战正在倒逼着城建市政设计院重新架构企业发展的底层逻辑，深化组织改革，从而朝着更具韧性和可持续性的未来迈进。
作者｜陈蓉娜 天强TACTER 咨询顾问
建国之初，城建市政设计院还是政府各建设部的下属事业单位，组织形态以直线职能型为主；在改革开放初期，开始由事业单位转型为全资国企/央企，实现了由计划经济迈向市场经济的第一步转制，组织形态演变为传统的“院所”两级模式。
在国企改革深度推进下，众多城建市政设计院逐步发展为股权多元化企业，不仅由以前的市政单一业务领域拓展为市政全领域发展，同时，企业治理现代化、业务模式多元化、市场经营全国化、组织形态多样化、注重技术创新等特点日渐显现。
部分城建市政设计院组织架构
全过程咨询、工程总承包、双资质等变化加速竞争格局调整。在新的发展环境和政策引导下，市政业务从单一的设计咨询服务模式发展为涵盖全过程咨询、工程总承包、投建运一体化、策划规划一体化等在内的多元化服务模式。以综合型业务模式和资源集聚效应为基础，众多城建市政设计院正在加速冲击百亿，甚至千亿市场。
对设计院而言，不仅要积极探索生产及管理模式的规范化、标准化，更要主动创新，不断提升自身策划引领能力、生态资源整合能力、精细化项目管理能力、人员综合能力，这将进一步加剧城建市政设计院发展方向的分化。大型设计院开展工程总承包业务将成为主流；中型设计院或将把全过程工程咨询作为未来发展的主要方向；小型设计院缺乏发展总承包的资源和能力，将会走向精专化和特色化的发展道路。
全国统一大市场背景下行业企业朝区域化、全国化趋势演进。2022年4月10日，中共中央、国务院印发《关于加快建设全国统一大市场的意见》，从“立”和“破”两个维度明确了建设全国统一大市场的重点任务，通过打破壁垒隔阂，推动市场互联互通，实现市场一体化发展要求。同时，以城市群为代表的城市发展重点转变、行业风险防范意识的不断提升等多重因素推动着城建市政设计院朝区域化、全国化趋势演进。这不仅对设计院未来市场经营理念、区域机构运作模式等提出更高要求，此外，如何实现总部与区域机构之间的双向赋能也将成为组织变革的重难点之一。
国企改革持续深化，成为实现产业链横纵资源整合重组有效途径。2020年6月通过的《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》标志着国企混改、重组整合、国资监管体制改革等方面都将进入快速推进、实质进展的新阶段。同年9月，国务院国资委提出在中央企业和地方国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动，要求企业建成中国特色现代国有企业管理体系，这成为国企改革三年行动方案中的重要措施。
展望“十四五”的改革趋势，国企改革将与企业的现代化治理、市场化机制等方面产生更加深刻的互动，为完善法人治理结构、经理层任期制和契约化管理等重要改革事项提供指导。同时，将与行业重组整合联动，成为实现产业链纵向或横向的资源整合重组、增强企业市场竞争能力的有效途径，将体制机制改革作为促进发展的重要抓手，助力企业高质量发展。
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以企业战略发展目标为导向，统筹谋划，明确组织变革方向
不同区域、不同规模、不同所有制的城建市政设计院处在同样的商业生态环境中，由于各家单位资源集聚能力程度不同、对细分市场洞察切入点不同以及发展诉求不同，正在呈现差异化发展路径。著名管理大师钱德勒总结过一个黄金定律：战略决定组织，组织决定成败。而差异化发展路径正是源自各家企业不同的战略发展目标。
一是聚集规模化发展，朝大型工程公司的方向转型。设计院向工程公司转型升级，应该重点从调整组织模式、优化管理体系、强化项目管理能力等方面发力。
组织模式上，在加快完善项目控制部、物资采购部、安全质量部等具备全过程项目管理的职能机构基础上，结合转型发展不同阶段针对性选择项目制、事业部制、事业管理部制、矩阵制等组织管理模式。
管理体系上，重点建立完善与工程总承包项目管理相配套的项目管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系，从机制层面保障转型的实施。
项目管理能力上，加快强化施工方案策划、安全措施与物资采购管理、项目成本与质量管控、业务资金流管理等工程建设管控能力，以及设计与施工的资源协同能力。
二是着眼于追求高附加值，以技术创新驱动服务产品化的技术型公司为转型目标。通过科技创新驱动业务发展，围绕主业，以传统业务领域长期技术沉淀为基础，围绕城市更新、绿色低碳、智慧城市、数字经济等新场景，融合新技术、新工艺推出技术产品，最终带来经济产出，或解决行业、市场发展痛点，实现创新科研成果在市场的快速转化。
不仅是架构上对技术研发中心等功能的完善和调整，更重要的是如何营造组织内部良好科研创新氛围、建设完善人才激励机制，以及推动技术成果转化应用。要从提升行业产品解决方案和服务竞争力入手，全方位推动相关组织、管理和商业模式的深度变革重构。
三是以全过程技术服务提供商为转型定位。发挥设计优势，向工程建设价值链前、后端延伸，构建为客户提供全生命周期的一揽子解决方案的能力。
首先，要结合设计院当前业务条线，进行全过程链条的查漏补缺，实现业务要素的整合补全，并以此补充完善全过程咨询业务组织架构。加快强化业务整合能力的抓手建设，完善业务引领单元搭建，确立引领单元在全过程咨询中综合管理的业务统领地位。
其次，需要考虑新设立的业务单元如何与整体组织实现适应性发展，积极探索通过建立客户平台结构、内部任务市场、集成管理平台、网状评价关系等方式，形成客户导向的组织模式。
另外，在此基础上以标准化项目推进流程为重要指引，明确各组织单元定位，强化部门间的协作及对业务的支撑力度，并加大相应人才体系构建。
2011年开始按照“工程咨询公司”的定位，以工程设计为主业，不断拓宽设计领域，兼顾发展工程总承包、尝试开展BOT业务。经过10余年发展，已经从各分院独自承接总承包业务到总院集中承接和实施总承包业务。2018年，该市政院工程总承包业务全年新签合同额超过38亿元，实现了爆发式增长，并完成了全互联网方式的EPC项目协作云平台搭建，大幅提高工程总承包业务信息化水平。
在做强设计咨询核心板块的同时，开始向城市建设综合服务商转型，从早期单一设计到现在规划、研发、勘察、设计、造价、审图、监理、建造、设备集成、工程总承包及项目管理、运营维护等一条龙服务。并且进一步强化以设计为牵头的总承包特色，把核心技术融入工程，用更科学、更高效的管控手段，发挥懂设计、会管理的EPC队伍优势，体现“技术+管理”。
在智慧水务领域打造综合解决方案，主要包括“城市水务”、“流域水利”和“区域水环境”三大类。“城市水务”解决方案贴合市政水网生产运维和集团化管控的需求；“流域水利”解决方案聚焦大中型流域防洪减灾、水资源引配调度；“区域水环境”解决方案重点满足区域性水环境综合治理工程的规划、建设、运营全生命周期管理需求。
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从强管控思维转为价值赋能，共建良好生态圈，实现价值链接
在以往传统的院所模式下，可以简单地划分为运营型管控、战略型管控、财务型管控三大管控模式，虽然管控力度各有差异，但仍然是强调总部的中心化和集权化。为了更好地实现链接与共生，未来城建市政设计院应充分运用平台化发展思维创造新机制，从强管控模式转为价值赋能，实现“去中心化”转型。
对外以构建网络生态链视角和合作共赢理念，有序推动资源高效整合，构建良好生态关系。目前行业内外企业融合加剧，华为和百度、阿里、腾讯等互联网巨头以及众多投融资机构大举进入城市基础设施建设领域，施工、监理、咨询等企业之间的联系愈发紧密，这些共同构成了行业大生态圈。
因此，未来城建市政设计院需要立足全新商业生态的伙伴共生关系，大力提升企业自身的项目策划能力与资源整合能力，通过并购重组、引入战投、整合团队、建立战略联盟、成立合资公司等多种手段，进一步加强与产业链上下游以及科研、技术、资本等生态资源的合作，提升自身在产业链中的地位和掌控力。构筑以具有核心能力的平台型企业为中心的商业生态系统。
对内以多种形式的事业合伙人机制，拓展更为广泛的价值共创伙伴圈。在全国经济增速放缓、企业跨界发展、城镇化建设深化、新型基础设施大力加码等发展背景下，城建市政行业的市场竞争愈发激烈，企业正积极探索以共担、共创、共享为核心的动力增长机制，激发团队活力，增强外部竞争力，实现企业降本增效。
部分设计院开始尝试由传统的人才雇佣制走向人才合伙化，通过股权合伙、利润分享合伙、管理合伙等模式实现技术、智力等价值创造方的链接与协同，为企业持续发展增添新动力。这不仅涉及企业战略创新，更是企业治理结构优化、组织与人才关系重构的系统工程。在此过程中，需重点关注合伙人机制中群体分层、准入标准、激励模式、分享平台、分配测算、权利义务、绩效考核、退出机制、管理机构等内容的设置。
2010年，该市政院与建工集团组建了一家具有较强工程总承包能力、能够参与国际竞争的大型企业集团。联合重组后，依托建工集团的施工管理能力，进一步扩大规模。同时也借助建工集团在海外总承包方面的优势，更好地开拓国际市场。另外，依托“互联网”支持平台，积极打造IMIS管理系统，围绕全国分支机构，加强网络专线升级，提高信息传输效率。使得总部的人才、技术、知识和管理资源能在第一时间传送到终端客户，为区域市场的开拓和服务提供强有力支撑，真正践行总部价值赋能。
基于企业上市和合伙人机制，设置公司平台，并基于公司平台以及新三板上市的合规性，设置公司股权关系。根据自身“公司-区域分公司-专业事业部-设计所”的组织架构划分，设置了一、二、三级合伙人。从“公司文化认同、岗位司龄、专业建设、人员培养、项目运作、表决条件”六个维度筛选对应合伙人，并针对不同层级的合伙人采用差异化的股权形式（实股、分红股、超额利润分享等）、平台和数额。同时，分别对公司、分子公司/事业部、设计所进行平台考核，以及对二、三级合伙人开展个人考核，其考核结果主要用于合伙人升降级等方面。
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做实区域机构，推动由“经营项目”到“经营城市”的理念升级
虽然城建市政业务的主要来源为政府端，但是业务类型的多样化导致涉及的政府部门类别也很多。同时，城建市政项目也由原来单一类型向集成化、综合化、一体化转变，传统的以单个项目为主的市场经营理念难以匹配当下发展需求。因此，打造区域经营主场，做好属地化深耕及贴地式服务显得尤为重要。
在区域机构定位方面，总部需结合区域机构的资源能力与业务成熟度的系统评估进行差异化定位。大致可分为市场经营窗口、业务拓展与执行主体、区域中心三大类，从前到后定位不断升级。其中，市场经营窗口只承担区域范围内常规业务的项目前期经营环节相关工作，不具备独立承担项目的能力。
业务拓展与执行主体拥有接近独立或独立的业务能力，可以实现从项目争取到执行交付的全过程运作。
区域中心主要承担总部对区域机构统筹管理的功能权限，以区域为中心协调周边若干个分支机构的资源，对区域内业务经营生产、机构内部管理、团队人才队伍建设等进行有效管理，并承担一些总公司受限于当地区域而不具备的功能，比如开展新类型业务，降低运营成本，完成人才储备，提高技术能力等。
此外，部分城建市政设计院甚至可以基于区域机构的区位优势、资源整合角度考虑，将其以第二总部的形式进行构思。
在区域机构运作模式方面，基于区域机构整体定位，对其主要权责、管理模式、资源配置等做出相应调整。市场经营窗口的区域机构定位为成本中心，主要是市场信息收集与跟踪、客户关系开拓及维护等，一般由总部直接对其进行管理，重点是要推进业务拓展与执行主体以及区域中心的区域机构实体化。
业务拓展及执行主体为主的区域机构定位为半利润或利润中心，负责区域市场开拓、项目执行等，可采取总部直管或由公司授权的业务分院代管等方式。
而定位为区域中心的相关机构，有条件可设置为子公司，定位为利润中心，充分激发生产经营和管理活力，强化属地战略资源整合和管理，充分利用属地化人才，深度联系和影响属地化资源。
以总部所在地区为核心，通过建区域分公司逐步向新兴区域扩张。主要由总院进行直管，部分区域机构为业务部门进行管理，同时对区域性机构进行分级分类管理。区域性机构的功能定位大致可分为生产型、经营型、生产经营复合型三种。部分区域性机构的功能定位进一步上升为集团整体战略的输出。
建立区域中心，推进“总部-区域中心-子/分公司（办事处）”管理模式，统筹区域内经营运作与资源整合。区域中心定位：1. 业务管理——在总部相关的业务和职能机构的支持下，统筹负责该地区的日常业务运营管理，保障业务高质量推进执行；2. 市场开发与管理——以整个区域市场为边界，统筹负责该区域市场的市场开发与客户管理，统筹协调总部和下属分/子机构的市场资源；3. 人才培育与管理——在总部的人力资源管理统筹下，以业务执行为工具，落实人才的培育和管理工作；4. 创新业务孵化——结合本区域的市场和环境特点，针对性地赋予一定的创新业务培育功能，比如创意类、科技创新类、全过程工程咨询类等。
天强TACTER长期聚焦工程勘察设计行业，为客户提供基于组织效能提升为导向的组织变革集成解决方案，欢迎垂询！
监制｜赵月松
策划｜张 静
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