矩阵式组织实行的必要性：设计企业专业化和综合化的冲突日益明显
从外部来看，随着行业不断演化，越来越多的集成型项目、综合性项目开始出现，在面对这些项目的时候，设计企业又被提出综合化的要求，这种综合化可以是建筑、结构、机电等多专业的综合，也可以是规划、设计、建造、运维的全过程的综合。
从内部来看，设计企业的组织模式一般为事业部（分院）搭配职能部门的模式，事业部/分院的划分让设计企业在面对大型项目时有心无力，产生一系列问题：谁来领导？谁来负责？如何划分利益？临时性组建的综合性跨事业部团队存在管理交叉、利益划分不清、多任务冲突等问题该如何解决？此时就衍生出是否有必要建立常态化组织以应对此类项目的探讨。
笔者认为，无论是设计行业未来发展趋势还是当前项目形式的集成化、综合化，都倒逼着设计企业考虑如何更好应对此类集成型的大型项目，而矩阵式组织从理论上来讲能够很好地平衡设计企业当中综合化和专业化的矛盾，同时，矩阵式组织作为《建设项目工程总承包管理规范实施指南》推荐的组织管理模式，在总承包项目中也得到了较多应用。
常见的矩阵式组织的三种模式：弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵
仍以《建设项目工程总承包管理规范实施指南》提出的组织管理模式为例，PMBOK列举了10种项目管理结构类型，其中矩阵式组织派分出弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵，矩阵式的组织形式在10种项目管理结构类型中占比最高。
▌1. 弱矩阵组织：设计企业的一般模式
弱矩阵式组织是由职能部门派协调人参加项目，参加者对本部门领导负责，跨部门协调落在协调人之间或部门领导之间进行。弱矩阵适用于整体项目涉及的部门较少、需要协调的部门较少的情况，同时对项目组员工的专业性提出了较高的要求吗，是大部分设计企业都正在运用的一般模式。但弱矩阵需要有总协调者介入解决冲突；不适用于大型、综合型项目，逐渐背离设计行业未来发展趋势。
图1 弱矩阵式组织
▌2. 平衡矩阵组织：组织平衡了，我失衡了
平衡矩阵式组织是在弱矩阵基础上指定项目经理，参加者除对本部门领导负责外，还需对项目经理负责。平衡矩阵适用于项目涉及的部门较多、需要协调的部门较多的情况。
平衡矩阵能够保持项目管理资源适度流动，适用于多个项目并行管理，对项目协调人的专业性、沟通协调、项目管理能力提出了更高要求，可以为职能部门打造工程项目管理服务平台，汇集行业优质资源，为项目开展提供必要的人力支持、资金支持、技术支持、决策支持等能力提出更高要求。但平衡矩阵是矩阵管理中的理想状态，项目组需同时对本专业和项目经理负责，实际很难在义务履行以及利益划分面前做到平衡。
图2 平衡矩阵式组织
▌3. 强矩阵组织：理想很美好，现实很骨感
强矩阵需要设置与职能部门平行的项目管理部，项目经理由临时任命转化为常设岗位，且全部由项目管理部统一管理。强矩阵适用于大型项目和单一类型项目，项目经理对该项目全权负责，可以设置专职与兼职相配合的岗位工作形式，专职人员可以全面掌握项目的进展情况，负责现场事务处理，兼职人员可以提供专业技术支持，分阶段介入项目管理。项目经理应为专职，并且要明确工作角色，以利于开展项目工作。强矩阵组织模式实施效率较高与组织灵活性较好。在项目的不同阶段，不管人员如何变动，项目管理核心始终能保持一贯制。因此强矩阵组织模式更强调项目经理的领导力、技术项目管理能力及商务管理能力，以及其复合型管理技术人才的属性。该矩阵对项目经理能力素质要求高，不适用于专业性过强、需专业团队集体决策的项目类型，同时高层无法介入解决部门与项目指令冲突，项目经理权责过大容易产生代理问题，导致企业整体利益受损。
图3 强矩阵式组织
对于设计企业来说，好像每一种模式在落地时都有或多或少的问题，目前设计企业又面临着强矩阵组织转变艰难，专业化和综合化无法平衡的三难问题，选择什么样的管理模式才是适合自己的呢？这一选择需要企业首先确定自己当前的管理模式，以及当前的项目特征。如果之前一直沿用弱矩阵模式，想突然转变为强矩阵模式是很难的，矩阵式组织强弱的转变，不仅意味着管理模式的调整，更意味着权责利主体的转变。如果当前项目模式较为复杂、项目类型多样，且项目管理体系还尚未成熟，不能实现项目成本与利润的独立核算，那么要慎重考虑采用强矩阵的管理模式。
适合设计企业的矩阵式组织探究
▌1. 事业部+专业院的模式
笔者认为，事业部+专业院的模式一定程度上兼顾了专业化能力和综合化能力提升。以建筑设计企业为例，综合化能力提升方面，当建筑设计企业接到某大型综合性建筑项目，由于建筑设计的龙头地位，所以需要选择建筑设计事业部某总监或储备人才作为项目总负责人，统筹全过程项目管理和技术管理，赋权建筑设计小组，同时以内部采购的方式协调各专业设计力量，事业部总监选择协调抽调各专业院人员，成立结构设计、机电设计等生产组并提供内部服务，各生产组由建筑事业部总监全权领导。项目进行过程中，事业部总监需对营销管理、合同预算编制、分包前后期管理、项目管理、专业技术管理、质量进度考核、现场代表管理、后期配合考核均需进行协调和负责。专业化能力提升方面，项目后期建筑设计、结构设计、机电设计等生产组将项目经验进行总结，提供给小组所在专业院和事业部，形成专业院和事业部的专业经验积累。
▌2. “事业部+专业院”的管理模式需要重点建设两大机制
大项目经理负责制和内部分包采购机制是建立设计企业矩阵式管理模式的两大关键要素。以项目经理责任制为代表的项目授权体系，是项目负责人行使日常管理权力的基础。以内部采购分包制为底层逻辑的矩阵管理体系，是项目成员享有管理效益分成的制度依据。
关键点一：大项目经理负责制。事业部作为利润中心，承担营销、履约、服务、科研等职能；建筑设计牵头项目实施，建筑事业部总监即大项目经理，综合统筹技术和管理；事业部总监统筹对接各专业院，在企业范围内选择、考核各专业设计组；大项目经理人才的培养和储备，不仅要培养其专业能力，更要培养其商务、项目管理等能力，成为复合型人才后方能承担职责。
关键点二：内部分包采购机制。专业院各生产组整合到内部交易平台，由大项目经理根据项目需要招募专业设计团队；通过建立健全人工时管理体系确定内部分包价格，实现专业设计人员对项目经理和双重负责；专业院为专业设计组提供专业支持，专业设计组为专业院反馈项目经验总结，推动专业能力提升。
虽然事业部+专业院的矩阵模式是较为行之有效的能够转变组织模式的路径之一，但对于任何企业而言，转变组织管理模式和架构都需要慎之又慎。首先要根据企业自身情况探求改革的合理性和必要性，其次改革应缓缓而治，急于求成式的改革是行不通的，如果企业还没具备改革所应拥有的基础条件，如数量庞大的复合型人才、完备的项目管理体系、健全的人工时体系等条件，就让有权力的人放弃权力，让不会使用权力的人拥有权力，是很可怕的。
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本文作者：范文韬
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