随着企业发展与市场经济的联系越来越密切，企业面临的竞争不断加剧，绩效考核作为现代企业管理中的重要一环，逐步受到了企业管理层的重视。组织绩效考核以及实施的结果如何，对于企业是否能够持续稳定发展有着重要的推动作用。企业管理的实践中，各部门间配合度的高低将会反映到整个企业的组织绩效考核中。因此，组织绩效改善工作的首要任务是提高部门间的配合度，设计科学合理的绩效考核体系，最终达到通过组织绩效考核的改善，促进企业整体绩效提升的目的。
A公司是中部地区一家知名的民营企业，成立于上世纪50年代，具有国家房屋建筑工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包壹级、建筑工程设计甲级等多项资质。公司主营房建业务，业务主要分布在本省省内。经过60多年的发展，A公司业务规模快速提升，品牌影响力不断扩大。
▌1. 客户对咨询项目的核心诉求
A公司在《2018-2023年战略发展规划》中提出“进一步提升组织绩效与员工能力，提高公司管理水平，夯实管理基础、促进企业持续健康发展，实现百年企业愿景，根据集团公司发展实际状况，总结去年以来开展的集团公司机关绩效管理工作的成果，建立具有本公司特色的绩效管理体系”。因此，A公司本次绩效优化的核心是重塑绩效观，优化绩效管理体系，促进战略目标实现。
▌2. 客户面临的核心问题
为了更好地满足战略发展的需求，A公司已建立起自己的绩效考核体系。然而，在实施过程中，由于考核指标和考核框架设置不合理，导致绩效考核难以满足企业目前的需求。
一是绩效指标体系不完善、设置不合理。A公司未建立考核指标库，业绩考核指标全部依赖各部门自行上报，存在避重就轻的现象。
二是绩效考核框架设置不合理，导致考核实施出现问题，具体表现在：（1）考核内容、指标权重、考核周期不合理。考核内容方面，将组织绩效和岗位绩效考核混淆；考核指标方面，按结果导向的考核原则，非业绩类指标占了40%，占比偏高；考核周期方面，半年度的考核仅考核能力态度，并没有对业绩达成情况做出考核。（2）绩效考核评价表设置不清晰、绩效评价标准模糊。（3）考核人、考核人对应的考核指标及权重设置不合理。考核过程中将最了解部门情况的直管领导分值去掉，这一点是不合适的；评级部门及二级单位评价权重过高；二级单位对总部部门的评价不按照业务条线来评价；部门间、分管领导、二级单位的考核指标一样，缺乏针对性。（4）考核结果运用不合理。直接将部门考核结果与员工绩效挂钩，这会导致这样的情况出现，如果某部门整体绩效不好，那么部门所有员工绩效都受到影响，从而会影响部门内部表现优秀的员工的积极性；而某些表现一般的员工，因为部门绩效考核成绩优秀而搭上了顺风车，导致其他部门员工的不满。
A公司当前正处于企业成长阶段，企业的快速发展是当务之急，目前已有清晰的战略目标和方向。因此，建议采取“战略导向、效率提升、目标实现”的绩效设计理念，确保制定出的绩效考核制度符合A公司的实际。
针对两大核心问题及A公司所处的发展阶段，攀成德项目组将整个绩效考核优化项目的工作分为三个阶段，即：资料分析研究阶段、绩效管理方案设计阶段及绩效考核管理制度编制与修改阶段。其中，绩效指标库是绩效考核的基本；考核框架是绩效考核的骨架，支撑起绩效考核的方方面面。本部分将重点介绍绩效考核指标库的梳理以及考核框架的设置。
▌1. 通过职责梳理、分解形成绩效指标库
在完成公司管理现状诊断之后，对A公司总部各部门的职责进行梳理，此次梳理后覆盖到了公司总部所有的管理活动，并分解到最小单元。根据公司战略规划报告和部门职责，自上而下对影响公司战略目标实现的关键因素进行分解，形成公司业绩绩效指标库。
图1 总部绩效业绩指标制定过程
其中，公司层级的指标库，通过分解公司战略规划提到的战略发展目标、战略发展策略等，根据考核的四个方面（基本运营类、战略引领类、风险控制类、创优发展类）进行了划分。
部门层级的指标，是通过梳理部门职责，结合公司战略规划报告，将战略规划报告里涉及到部门需要执行的策略，划分为部门层面的重点工作，将部门职责里日常履职的情况分解到常规工作指标里。
▌2. 明确各层级考核对象的考核框架
（1）总部绩效管理组织
制定A公司总部绩效考核管理的决策机构、领导机构及执行机构，并明确每个机构的职责。
（2）确定绩效考核内容
针对调研过程中发现的问题并结合A公司目前的状况，项目组对A公司的绩效考核方案重新设计，确定了集团公司、集团公司高层领导、集团公司总助级领导以及集团公司总部部门的绩效考核内容。
（3）确定绩效考核维度
将所有考核指标分为两个维度，一个是业绩类指标，一个是非业绩类指标。业绩类指标是指通过分解公司战略、高层领导职责、部门职责、公司年度重点工作等可以获取的指标；非业绩类指标涉及到个人素养、服务满意等，具体关系如表1，指标类别将在下文中详细说明。
表1 考核维度关系表
（4）不同层级制定不同的绩效考核框架
① 集团公司考核框架
表2 集团公司考核指标权重、考核周期及考核人
其中：
基本运营类指标：指对集团公司考核期间内的运营质量、运营结果、运营效率等定量对比分析的指标。这类考核指标需要通过分析企业一般经营逻辑而获得，包括规模、营销、财务等指标；
战略引领类指标：指集团公司考核期间内执行战略、调整运营结构、补足管理短板等方面的定性定量评价指标。这类指标根据公司战略规划分解，主要包含业务结构调整、发展策略、区域布局等方面的指标；
风险控制类指标：指对集团公司的重大风险防控情况进行考核评价的指标，这类指标需要结合企业目前发展中存在的经营风险获得，主要包括工程项目风险、舆论风险、合作项目风险、投资风险等。该类指标是额外减分类指标，不占考核的指标权重；
创新发展类指标：主要在于鼓励公司创新创优，提高创新创优能力。这类指标需结合企业战略规划及企业发展需要梳理获得，主要包括创新类、创优类。该类指标是额外加分类指标，不占考核指标权重。
绩效考核结果主要应用在两个方面，一是作为集团高层领导当年考核的重要组成部分，另一个是作为下年度绩效考核及改进的重要依据。
② 集团公司总部部门考核框架
表3 集团公司总部部门考核指标权重、考核周期及考核人
其中：
重点工作指标：主要包含部门职责范围内的战略规划落实、公司年度重点工作任务推进、部门重点工作开展、补足管理短板等方面，目的在于考核部门职责范围内重点工作执行及职能管理改进的情况。部门的考核指标要承接分管领导的考核指标以及结合公司年度计划、部门重点工作、部门管理需要迫切解决的问题进行选取；
常规工作指标：从部门的日常常规工作职责中分解获取，目的在于考核为保障本业务线有序运行的日常履职情况；
协作工作指标：指为了完成公司的某项年度目标，需要工作内容相关性很强的多个或所有部门完成的工作；或者业务相关性很强的部门需要一起配合完成某个部门的重点工作，目的在于考核部门间的协作能力。此类指标根据公司年度重点工作和目标，或业务相关性很强的牵头部门的重点工作确定；
服务满意工作指标：主要是考核总部部门对二级单位的服务与指导情况，采用统一的评价标准。根据部门职能定位以及与二级单位关联性大小不同，不同部门可设置不同的考核权重。
绩效考核结果应用于部门人员奖金以及部门的评优评先。
（5）绩效考核目标确定
针对不同层级制定绩效考核目标的确定流程，执行机构根据确定的绩效考核表，将其作为目标责任书的附表，组织各层级领导或负责人签订目标责任书，作为考核的依据。为体现绩效考核的灵活性，制定了绩效考核目标修订原则及流程。
本文重点介绍总部部门考核目标确认流程：
各部门负责人根据集团公司经营目标责任书、公司年度计划、公司高层领导工作目标责任书、绩效考核指标库及部门职责拟定部门的绩效考核表初稿，应明确重点工作指标及常规工作指标的指标内容、基准值、目标值及完成时间等。
各部门将部门年度绩效考核表初稿提交给执行机构，执行机构反馈修改意见；各部门修改完善后，由执行机构组织召开讨论会，会议由高层领导、总部部门负责人参加。大会上就绩效考核表中的重点工作指标、常规工作指标、协作工作指标的内容、基准值、目标及完成时间等进行讨论确定（协作工作指标权重上下半年可能存在变化），并最终确定部门年度绩效考核表，对于半年度考核表，则根据年度考核目标确定。
（6）绩效考核实施
本次项目梳理了A公司总部绩考核中各个层级的考核实施流程，搭建出“考核实施-考核结果确定-绩效反馈”的考核流程，为了体现绩效考核的公平公正，绩效考核结果确定后给予绩效申诉期。
绩效优化项目的真正价值不在最后产出的绩效考核制度，而在于绩效优化方案确定后进行有效的宣贯培训以及对方案的严格执行。在项目推进期间，项目组多次与客户展开深入的沟通，并就核心问题持续进行探讨，最终的项目成果方案得到了客户的认可。
审核丨蔡敏、付寒梅
排版编辑丨王昕玥
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