在大建筑业逐渐进入“存量时代”的背景下，勘察设计行业的市场竞争越来越激烈。一方面，国务院、国家发展改革委、住建部于2019年出台了一系列政策法规强化工程建设领域招投标改革和监管，工程招投标市场的成熟也预示着公开市场竞争热度上升的必然趋势；另一方面，大型设计院的成熟度逐渐提升，依赖资质、技术等获取的竞争优势逐渐减弱，“坐在家里等活儿上门”的日子一去不复返。大型设计院也不得不重视市场经营，“抢米下锅”。
总部集中经营，顾名思义，由总部统一负责市场营销活动，获取项目后，再在内部进行分配。总部集中经营根据项目信息的获取方式又可以分为依赖公司高管的客户资源获取项目，和依赖营销部门市场开拓能力开发项目两种情况。整体而言，总部经营的方式拥有如下优点：
（1）充分发挥品牌效应。总部经营可以保障公司市场对接工作的一致性，充分发挥发挥公司的品牌效应；
（2）提升市场营销项目信息转化率。将公司最优秀的商务人才和相关资源集中在总部营销中心，保障以公司最高商务水平参与对外投标或其他经营活动，尤其针对重大型项目，有利于提高项目信息转化率；
（3）增强客户管理能力。总部营销中心拥有所有客户资料，有利于建立系统的客户管理体系，对客户进行分层分类管理，安排定期拜访等工作，增强客户管理能力，降低客户流失的风险；
（4）完善内部商务管理体系。总部营销中心作为全公司唯一的对外营销机构，可在大量营案例和数据分析基础上，构建内部报价体系、评估机制，完善内部管理。
总部经营的不足之处在于，信息传递链条偏长，无法在瞬息万变的市场环境下，快速响应市场，反馈客户，营销效率相对更低。此外，当前的市场竞争是全国化的，总部经营模式必将导致经营覆盖面不足，从而失去部分市场。
鉴于总部经营的特点，此种经营方式更适合于业务相对聚焦、项目体量大而数量相对较少、技术难度高或复杂的大型设计院，如北京建筑设计院。
二级单位经营指营销机构存在于总部和二级单位，多层级同时对外开展经营活动。二级单位经营模式可细分为三种情况，其一，根据项目大小、难度等因素，划分总部和二级单位的经营权责，如将大型项目、重点项目交由公司总部负责统一接洽管理，将一般性项目交由二级单位营销中心负责跟踪。其二，设立非生产性二级单位作为二级经营窗口，负责区域市场开拓。其三，生产性二级单位内设专职营销部门，总部对二级单位下达市场开发指标，二级单位领导班子和营销部门均为市场开发的主力军。
二级单位经营的优点体现为：
（1）项目获取机会多。参与营销的主体增多，能获取到的项目信息也随之增多。
（2）提高市场反应速度。区域化或本地化营销，减少信息传递的繁复流程，快速响应客户、响应市场。
（3）构建本地营销网络。有利于在区域内构与客户紧密联系的营销网络，采用地方惯用的渠道，更加贴近地方文化。
（4）满足不同层级项目营销需求。总部经营能力受限，往往会面临抓大放小的抉择，二级经营模式下，多样化的经营主体可以满足不同客户的需求。
（1）分散营销的专业力量。营销资源分散在不同单位，会降低对大型项目的经营能力；
（2）重复营销。内部各经营主体，如总部与二级单位之间、二级单位与二级单位之间容易出现重复营销情况，内部竞争带来资源浪费，也易困扰客户；
（3）经营协调难度大。区域营销单位或单个生产单位，会根据本区域/单位实际承接能力参与市场竞争，各区域/单位易出现饥饱不均差异，需总部去协调。协调工作或涉及管理层级的增加、利益的重新划分等问题，难度较大。
（4）增加成本。多层级营销主体意味着人员，资源配置、人员激励等，将增加费用成本；
（5）不利于统一的客户管理。各个营销单位各自为政，客户资源成为二级单位私有资源，不利于公司的统一管理，也增加了信息泄露的风险。
二级单位经营的模式更适用于业务范围分散、业务类型多样、项目体量偏小且数量偏多、客户数量偏多的大型设计院。
营销模式的选择只有适合与否，没有绝对的优劣之分。上述两种经营模式在实际运用中均取得了各自的成功，大型设计院在进行营销组织架构的设计时，要充分分析本公司的业务范围、业务种类、项目体量和数量等因素，以便选择出最适合本发展阶段的经营模式，或结合市场特点，衍生其他模式。
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