演 讲 者丨耿天宝，中铁四局研究院执行院长
文字整理丨彭培、郑思琪
内容审核丨耿天宝、蔡敏
排版编辑丨王昕玥
编者按：本文为耿天宝先生在2021年12月“预见2022暨攀成德第五届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。
各位嘉宾、各位同仁：
大家下午好！
感谢攀成德的邀请，同时也非常感谢今天莅临现场的嘉宾！由于疫情的压力，今天能来到现场是极其不容易的，说明我们对攀成德、对本次会议非常期待和赞赏，对研究院、科技创新的未来坚定看好并且有强烈的兴趣。我今天的分享主要介绍三方面的内容：一是研究院情况的简要介绍；二是研究院建设和发展的历程；三是研究院建设的心得和体会。
中铁四局集团管理与技术研究院（简称中铁四局研究院、研究院）是2015年10月正式组建的，截至目前有6年多时间了。
截止到目前，中铁四局研究院仍然是中国中铁、中国铁建两大系统中成立的既有管理研究、又有技术研究的第一家智库型组织。也有一些企业正在借鉴我们的经验尝试做研究院的建设，但总体来说数量比较少、规模也比较小，绝大多数企业都还没有成立研究院，即便成立了，目前也都只有几个人，最近我去了中国铁建下属的一家企业，他们也在准备成立研究院，现在还只配了院长和书记两个人，还没真正运作起来，类似这样的情况还是比较多的。
中铁四局是中国中铁的骨干成员企业，自2011年起被中国中铁树为“标杆”企业。拥有4项施工总承包特级资质和5项甲级设计资质，主要业务包含国内工程承包、投资开发、境外业务、运营管理和工程服务业5大板块，是交通基础设施、城市建设、生态环保等领域行业领先、国内一流的综合服务商。2021年中铁四局的新签合同额超过2300亿，营业额超1300亿。中铁四局的情况大家都比较熟悉，这里就不做详细介绍了。
▌1. 研究院成立背景
研究院的成立背景可以从三个方面来看：
一是顺势而为，适应建筑行业转型升级的客观要求。建筑工业化、数字化、智能化、绿色化的背景下，对建筑企业如何把握战略方向、转变生产方式、重塑管理模式等提出了重大要求。
二是解决问题，实现企业高质量发展的内在需要。工程行业内，技术在快速发展，如何适应技术对管理的冲击、对生产方式的冲击？我们需要解决很多现实的问题。作为中国中铁的标杆企业，不能说我们就做得很好了，虽然保持了持续健康发展的良好态势，但“大而不强”的问题依旧突出，尤其是与江苏、浙江、湖北和陕西等地很多优秀的民营建筑企业相比，我们在精细化管理、成本管控、生产组织方式等方面还有差距。针对这些现实性问题，如何适应高质量发展的需要？加速推动企业新旧动能转换？这也是研究院需要解决的问题，因为这些问题不是某一个部门、某一个人就能解决的，需要像研究院这样独立的内部第三方机构，建立跨业务部门、跨组织的专项团队去系统化解决问题，把一个个问题研究深、研究透，拿出解决方案，然后认真执行，最终把问题解决好。
三是提升效率，推动企业科学化决策的必然选择。面向未来，如何能更好地提升效率？当前信息以前所未有的速度在裂变，行业以前所未有的深度在变革，对企业决策的时效性、科学性提出了重大挑战。
▌2. 发展历程
从2015年组建到现在，研究院经历了多次调整：
2018年1月启动产业化。作为一个纯粹的科研机构，我们开始启动科研成果产业化工作，当年1月签了第一笔集团外部订单。
2020年4月进行重组。原中铁四局网络信息中心并入研究院。
2020年12月布局人工智能。我们与青岛创新奇智股份有限公司合资成立了中铁奇智（合肥）科技有限公司。该公司使命是通过人工智能技术为传统建筑行业赋能，重点聚焦人工智能技术为质量管理的全流程提供解决方案，目前正在开展前期业务的筹备工作。
2021年3月研究院改组成为安徽数智建造研究院有限公司，同时也保留着“管理与技术研究院”这个牌子，相当于一个机构两块牌子。在中铁四局内部，还是叫“管理与技术研究院”；走出去与外部打交道，涉及合同和经济往来时，以“安徽数智建造研究院有限公司”开展经营活动。
2021年9月设立合资公司。应科大讯飞的邀请，我们与重庆渝高集团、科大讯飞合资成立了重庆智象科技股份有限公司。
▌3. 组织结构
研究院的定位、目标与我们所需要做的事，决定了我们的组织结构。研究院的部门分为三类，第一类是研发部门，第二类是产业化部门，第三类是保障部门（图1）。
图1 中铁四局管理研究院组织结构
按照整个研究院的定位，我们将研发部门分为四个方向：
第一个是数字转型研究发展部，数字化转型是我们研究院的一个重要课题，这个部门拥有最大规模的研发团队，目前超过60人；
第二个是智慧建造研究发展部，我们认为，工业化的未来一定是智能化，建筑行业未来的发展方向一定是智慧建造，这个部门的使命就是利用互联网技术、人工智能技术、新型机械技术提供一揽子的智慧工厂整体解决方案；
第三个是新基建研究发展部，这个部门是研究院为中铁四局拓展新基建业务提供支持服务的部门，中铁四局是传统的建筑施工企业，它很大的市场是在建筑领域，新基建又是建筑领域一个非常重要的部分，新基建涉及创新基础设施、融合基础设施、信息基础设施，我们认为融合基础设施的很大一部分是“传统老基建+创新信息化技术、传统老基建+工业化技术”，这是我们重点研究的方向。
第四个是行业研究发展部，我们这块业务和攀成德的交流非常多，这个部门有10多个人，主要做行业政策研究、企业问题研究以及区域市场的前瞻性研究。
产业化部门的四个中心和四个研发部门一一对应，分别是数字化交付中心、智慧建造交付中心、新基建交付中心、行业研究交付中心。
我们的组织结构比较简单，保障类部门只设了两个，其中有一个极具特色的部门叫“组织战略保障部”，这个部门有传统企业的党政工团职能，同时还有项目管理、质量管理、安全管理等职能，为整个组织发展提供战略保障和支持。
▌4. 人员构成
研究院目前自有人员160多人，还有一些外部合作生态合作科研院所与企业人员。
从人员的年龄结构来看，35岁以下的员工占60%。从学历结构看，博硕士、985/211本科占比有80%以上，其中博硕士约占1/3，注册一级建造师有12人。即便如此，我们依旧感觉非常缺乏高端人才，所以基本上保持每周2-3个新人入职的速度扩充人才，到2022年年底，预计人数将达到300人。
我们主要的人员都是研发人员，信息化、机械化、工业化和智能化人才达到65%以上，而且整个组织相对开放，70%的员工都来自于社会招聘。攀成德的陈总也问过我“你们从社会上招聘那么多人，怎么与中铁四局的传统文化深度融合？怎么保证这些人来了之后能适应我们这个组织？”我后面会详细为大家解答这个问题。
▌5. 业务方向
我们的业务方向主要有四个：
（1）数字化转型
“数字化转型”从某种程度上来说是一个舶来品，至今没有非常好的翻译，真正能实现数字化转型的企业更是凤毛麟角，可能只有1%，甚至是千里挑一、万里挑一。我认为最恰当的表述应该是“数字化变革”，利用数字化技术、信息化技术和智能化技术，提升传统企业的组织运行效率、管理效率、生产效率，这实际上是企业的一种能力。“转型”大多数是指“业务方向的转型”、“商业模式的转型”，而变革则是一种能力。我认为数字化从本质上来说是一种能力，对绝大多数传统企业来说不是业务，所以用“数字化变革”应该更加恰当，但是整个行业、整个信息化圈子都称之为“数字化转型”，所以我们姑且沿用“数字化转型”的称谓，但是大家在理解的时候一定要认识到是“数字化变革”，现在有很多人被“转型”两个字所误导，觉得未来要脱实向虚，要变成一个数字化企业，这一定是大错特错，更多的企业仍然是制造型企业、建筑施工企业，只不过是利用数字化技术让企业的生产效率更高、让产品品质达到更优秀的水平。
我认为数字化转型（或变革）是企业的必由之路。我们研究院开展的数字化转型业务，是利用数字化技术帮助建筑施工企业实现信息贯通，打通信息孤岛，打破部门墙、数据篱。前两年，鲁贵卿鲁总和协会领导来四局调研的时候，我们这个问题还没得到根本性解决，2020年下半年至2021年上半年，我们痛下决心，调动了企业近1000人的信息化与业务管理专家团队，花了将近1年的时间，建立了企业的数据中台、业务中台和技术中台，实现了项目技术、质量、进度、物资、劳务等环节的数据贯通，实现了九大业务系统和所有基层数据的全面贯通，同步实现了“项目部-公司-集团”三个层级的纵向打通，目前这方面的效果很明显，不少中铁和中铁建的兄弟单位来我们研究院交流经验，也邀请我们为他们提供数字化转型服务。
（2）智慧建造
数字化转型更多的是解决信息传递问题、沟通效率问题，而智慧建造解决的是生产问题。我们聚焦工程领域的自动化技术、物联网技术、工业化技术，提升数智化技术综合应用水平，致力于成为行业一流的智慧建造综合服务商。
建筑业的未来是向工业化转型，而工业化的核心是工厂，所以我们正在构建自身的工厂设计能力，这也是我们研究院的智慧建造团队正在做的事情，除此之外，我们智慧建造团队还致力于提供一揽子的解决方案，包括：选择什么样的生产工艺；与这些生产工艺配套的设备需要哪些；如何实现设备的数字化和智能化控制；如何提供整个工厂运营的软件系统。现在智慧工厂已经成为了研究院的核心产品，我们围绕建筑业已经落地了几个智慧工厂，包括梁场、板厂、钢筋加工厂、混凝土搅拌站等。
（3）新基建
研究院为中铁四局拓展新基建业务提供支持服务，聚焦数据中心、建筑智能化等领域，提供规划设计、建设实施、运维保障等全过程解决方案，提升信息基础设施支撑能力，打造新的业务增长点。
（4）管理咨询
研究院聚焦战略、企业管理与市场研究，为企业决策与经营管理提供智力支持，打造“思想库”“智囊团”，成为具有行业影响力的企业管理智库。
▌6. 科研平台
研究院组建了一系列的科研平台，例如：我们是最早的中国铁路BIM联盟常任理事单位，也是发起单位；我们也是安徽省增材制造协会（3D打印协会）的副会长单位，这个协会的会长单位是中国科技大学，我们3年前就在跟踪和研究3D打印技术在未来建筑行业中的发展和应用；我们也是合肥市的基础设施信息模型工程技术研究中心；设有博士后科研工作站、数字建造技术联合研发中心、装备制造研发基地等。
我们组建了中铁的物联网研发生产中心，前面谈到了数字化转型、数字化变革、工业自动化、智慧建造，这些方面需要的海量数据都是从哪里来的？都是基于人工录入吗？只要是基于人工录入，就会有很大的不确定性，数据的可采用度都会大打折扣，所以我们需要的数据更多的是通过物联网技术进行采集，我们研究院3年前就开始做物联网的研发。
▌7. 知识产权
我们累计申请各类知识产权160余项，其中：发明专利46项（含PCT国际专利1项），已获授权发明专利4项；实用新型专利36项，已获授权31项（包括巴黎公约国际实用新型1项）；外观专利4项，已获授权3项；软件著作权74项，已获授权63项。其中，2021年最新申报的1项PCT国际专利，是一个基于人工智能技术解决质量领域问题的发明专利。
▌8. 科研成果转化
通过前几年打下的基础，研究院的科研成果转化也实现了快速的发展。2019年我们的合同签约额只有2500万，2020年的合同额达到了1.2亿，2021年合同额超过2亿元。研究院的营业收入也呈现出快速发展的态势，2019年营业额不到2000万，2020年营业额达到7700万，2021年的营业额超过1.5亿。发展速度这么快，主要是因为我们做了市场需要的产品和服务。
研究院的组织建设主要包括四个重点：第一个重点是要有明晰的组织文化，如果有企业想建立自己的研究院，首先就需要关注这一点；第二个重点是要有自主的科技研发团队，我们一路走来，对这一点深有体会，2015-2017年我们的研发更多依托外部，后来发现依托外部的研发之路是走不通的；第三个重点是要有必要的科研成果转化；最后一个重点是要有高效的运行机制来保障。
▌1. 重点一：明晰的组织文化
我们一直非常重视文化建设。我们认为研究院这种创新型组织，在组建之初，系统性地构建与组织愿景、使命、价值观相匹配的文化体系极其重要。所以2015年组建后，我们花了半年时间，在研究院内部广泛征集建议、充分研讨，然后与其他部门研讨，再扩大到集团层面研讨，最后与外部专业的咨询机构（包括大学）一起讨论研究院的组织文化。文化确定之后，我们这几年一直围绕着组织文化做组织建设，我认为对于创新型组织，特别是人才来源结构多元化的组织来说，文化建设一定是第一位的，因为文化能够凝心聚力。
（1）文化体系：愿景、使命、价值观、院训
研究院的文化体系非常简单，就是愿景、使命、价值观和院训四个组成部分。
第一要考虑的是愿景。
谈到组织文化，首先要确定这个组织到底要做什么？我们研究院的定位是“具有行业领导力的两商一库”。研究院成立的时候，我们提出的定位是“具有行业领导力的技术与管理双智库”，我们最早的定位就是“智库”，是行业高质量发展智库。后来随着研究院的公司化运作、业务成果转化，又增加了“两商”，数字化转型集成商、智慧建造整体解决方案服务商。
第二要考虑的是使命。
研究院这个组织存在的价值到底是什么？我们定了一个比较高的使命“驱动行业变革升级高质量发展”，只要我们这个组织还存在着，就始终要为这个使命而奋斗，它是没有尽头的，因为创新无止境，我们建筑业的技术发展也是无止境的。技术创新是我们组织存在的使命，我们要让行业变得更好，让我们建筑行业从业者能更加轻松、安全、有尊严，过上有体面、受尊重的生活，要让我们的建筑企业有国际竞争力，要达到这些目标，需要行业变革升级、高质量发展。
第三要考虑的是价值观。
我们的价值观是“您的认可是我们的最高追求”，这是研究院创建时就定下来的，一直没有调整。当时我们征求外部专家的意见时，北大光华管理学院和清华大学的老师说“你们这个价值观不能称之为真正意义上的价值观”，我说“我们不管它是不是真正意义上的，我们希望它能触动灵魂，让我们的每一位员工记得住，并成为体面和我们组织的行为评判标准”，如果我们也跟所有的企业一样，以“诚信、正直、合作等等”为价值观，我们的员工会认为我们这个组织没什么两样（与其他组织相比），不能触动员工的灵魂。而且特别强调“您的认可”的这个“您”可以是客户、股东、合作伙伴、供应商，最重要的“您”是员工家属，就是我们员工的父母亲、爱人、子女是不是以这个员工在我们组织中工作为荣，我们的员工是否以彼此在工作中的一言一行得到了社会的认同、组织的认同为荣。我认为价值观只有与员工自己有了联系，才能真正触及到他的灵魂。
最后要考虑的是院训。
为什么我们在企业文化体系中加入了院训呢？很多企业是没有院训的，我们不仅有，而且院训对我们来说非常重要，指引着我们选人用人。我们的人才中70%是从社会招聘过来的，他们是否喜欢科技创新的工作？有没有这个能力？能不能把科技创新做得好、做得成？所以我们将“知之好之，善做善成”作为院训。
（2）发展战略
我们要实现三个转变：一是从任务导向型向市场导向型转变。我们过去很多的科研课题都是任务导向的，而现在更多的是主动挖掘客户需求，市场需要什么，我们就做什么。二是从企业科研机构向科技型企业转变。我们不能为了科研而科研，科研一定要被社会所接受、被市场所接受，我们是企业，不能靠拨款来养活自己，而要靠科技成果的转化实现自我造血。三是从服务内部市场向内外部市场并重转变。过去我们只面向内部提供服务，现在是对内服务的同时，也对外提供服务，目前我们的客户已经涵盖中铁、中铁建、中交、中建、葛洲坝以及部分地方国企、民营建企等各类企业。
我们要深化三大变革：一是产品和服务质量变革。我们研究院研发的产品和传统软件公司最大的区别是什么？传统的软件公司以“把产品卖出去”为目标，只要把产品卖出去、把钱收回来，目标就完成了，甚至收回80%的钱任务就算完成了，不十分关注客户买了软件产品之后用不用、用的好不好。我们作为诞生于企业内部的研究院，一直坚持的观点是：我们开发出任何一个产品或服务，在为项目部提供服务和支持时，如果项目部不能用、不愿用、没效用，不能给项目部带来价值，不能帮项目部降低成本、提高效率、提升效益，我们就是在额外增加项目部的负担，那我们就是企业的罪人，所以我们一切的研究成果都以“能真正为项目、为企业带来价值”为标准。二是发展动力变革。我们也在推动混合所有制改革和员工持股激励等措施。三是运行效率变革。这方面更多的是在我们内部的机制和管理体系上提出一些新的改进措施。
我们要构建三个特征：一是高科技含量。如果客户需要的产品，在市场已经有了，那我们就以整合集成为主，我们不会去做重复研发。我们更多的是开展原创性、集成性创新，聚焦填补市场空白、推动行业高质量发展为方向，开展科技研发。二是高价值水平。我们的研发成果，一定要以为员工、农民工减负，为项目提质、降本、增效为目标，必须以“高价值水平”作为衡量标准。三是高增长速度。因为有了高科技含量和高价值水平这两个保障，我们研发出的产品和服务一定是受到市场欢迎的，这一点从我们这几年新签合同额、营业收入的增长速度可以看得出来。
▌2. 重点二：自主的科研开发
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