▌1. 多元化发展模式
工程设计咨询企业的多元化发展主要集中在两个层面：第一个层面是跨专业。企业通过拓展专业领域，以工程设计综合甲级资质和多专业的工程咨询甲级资质为目标和载体，实现一专多能或者一主多辅，在设计咨询层面努力拓展业务范围。第二个层面是跨界。通过伸展其在工程设计咨询上的触角，尝试开展多元化经营，主要包括产品产业化、物业开发、矿业开发等。
▌2. EPC和PPP模式
在政策和市场的双重推动下，设计咨询企业参与EPC和PPP项目的动力和意愿越来越强。通过EPC和PPP以及类似的项目组织模式，设计咨询企业能够快速实现做大企业规模。但是，目前设计咨询企业参与实施EPC和PPP项目基本还是停留在以设计为主体，很少有企业真正建立起满足EPC项目管理要求的项目团队，普遍缺乏系统的商务财务、法律合约、采购和物资设备管理、安全质量管理等专业能力建设。
▌3. 工程公司模式
大型设计咨询企业具有转型工程公司的基础条件。例如，中国成达工程有限公司，由原化工部第八设计院通过体制改革、提高技术装备水平、加强项目管理能力、建立安全质量保证体系等一系列工作，经过几十年的持续改革和迭代发展，已经成功转型成为具有真正竞争力的国际工程公司。同时，由于大型设计咨询企业能够在专业领域持续深耕，技术实力雄厚、掌握行业的领先技术和核心资源，因此，其转型的工程公司通常具有较强的市场竞争力。目前来看，中铁二院工程集团有限公司正在持续尝试转型工程公司，并取得了一定的成效。
▌4. 全过程咨询模式
全过程咨询模式是企业致力于实现设计咨询能力的全方位拓展，打通项目生命周期的全流程。全过程工程咨询企业作为项目建设的标准制定者、项目功能目标的守护者，能够有效定义并完成项目，高质量实现业主意图和项目价值的统一。近年来，中国设计咨询企业参与的比较有代表性的项目中，中铁第一勘察设计院集团有限公司咨询监理的斯里兰卡南部高速延长线项目、交通运输部公路规划院参与的港珠澳大桥项目、中交第四航务工程勘察设计院有限公司参与的巴新援建道路项目等，在一定程度上具备了全过程工程咨询的基本要素，且较好地实现了项目目标。
通过在海外市场开发和项目实施的经验总结，结合部分铁路、轨道交通、公路、航务工程设计院在项目实施中的实际经验得失，认为全过程咨询是中国大型设计咨询企业“走出来”的优先选择。结合全过程咨询、实行属地化发展，“走出来”、“扎下根”，是一条经验论证可行的中国大型设计咨询企业国际化道路。
▌1. 全过程咨询是海外市场开发和项目管理的迫切需要
在国际市场上，很少有业主具备完整主持项目建设的能力。欧洲国家多以项目管理为导向，建立项目管理办公室来协调项目全过程的管理工作。几乎没有类似于中国铁路总公司这样能够完整对项目从规划、设计、建设、运营和资产管理进行全过程管理的业主单位。因此，如果能够在国际市场上打响全过程咨询的业绩和品牌，其市场空间之大是可以想象的。同时，随着市场的变化，包括中国的大型工程承包企业纷纷由工转商、越来越多地介入投建营项目，客观上也对具有全过程咨询能力的技术服务机构提出了需求。市场有需要，业主有需求，因此对设计咨询企业更应有能力和解决方案。
▌2. 全过程咨询是设计咨询企业发展的优势所在
好的规划设计能创造一个项目接近70%的价值，这是设计咨询单位的核心优势所在。全过程咨询能够准确实现规划设计意图，有效提升投资决策科学化水平。全过程咨询从项目决策贯穿到项目运营管理，有效地联通了从投资到建设到运营各个阶段，可以对项目参与主体进行全过程评价考核。不仅有利于业主明确项目责权利，也有利于工程咨询公司分享项目的长期价值创造。
▌3. 全过程咨询是政策鼓励支持的发展方向
近年来，国家主管部门陆续出台相关指导性文件，提出培育具有国际水平的全过程工程咨询企业，鼓励发展全过程工程咨询。在此之前，商务部国际合作局在援外项目的实施上，已经在推行“项目管理+工程总承包”的创新管理方式，即由项目设计单位同时承担项目专项考察和立项建议、勘察设计、全过程项目管理、监理咨询等工作，实际上已经具有全过程工程咨询模式的构架。因此，发展全过程咨询是企业积极迎接行业机遇、谋划转型升级、持续提升创造价值的需要。
▌4. 全过程咨询是行业发展的优先选择
在全过程咨询模式下，采用结果导向的方式，咨询企业和专家的价值能得到更大体现，有利于提升从业人员的专业能力、职业化素养和职业道德，打造类似“建筑师负责制”的咨询项目经理负责制，促使行业正向竞争。
大规模的基础设施建设阶段对专业分工的要求很细，从业人员的工作是往深度去发展。随着大规模基础设施的趋于完成，对从业人员综合能力的要求提高。有利于打破专业化分工过于细致的现状，拓宽行业人员的职业发展思路和路径。
▌5. 属地化发展是全过程咨询的有效落地方式
实践证明，属地化发展具有成本优势、具有跨文化交流的沟通优势，是中国企业走出来、扎下根并发展起来的合理选择。在全球新冠疫情的背景下，各个地区市场都可能出现一些优质咨询设计公司的收购机会。在进行充分的市场调查后，可以考虑进行一些小型咨询公司的收购，增强对特定地区市场的属地化技术支持能力。
全过程工程咨询的主要内容
按照国际上比较通行的理解，全过程咨询的核心概念是为业主提供项目全生命周期的工程顾问服务，主要包括以下4个方面：①前期规划研究阶段，工作内容为项目定义、整体规划、分期建设规划、方案研究、可行性研究、投资规划和咨询、相关专项规划等。②工程设计阶段，工作内容为技术规格书、详细设计、深化设计、项目设计管理、施工图、工程概预算等。③项目管理和咨询监理阶段，工作内容为招投标管理、项目管理、咨询监理、施工阶段监控、工料测量、合同管理等。④资产管理阶段，工作内容为运营方案、保养维护、健康监测、设施管理、RAMS等。
全过程咨询不同于项目设计总体总包，其总体总包至少包含项目定义和决策、工程设计、项目管理等，以及基本运维为导向的全过程应用综合服务。通过BIM、DigitalTwins等信息化手段，将规划的思路完整体现到投资和项目决策，将设计、施工数据完整传导到运维，将健康监测数据和保养维护计划完整结合，从而有效控制风险，创造价值。
在具体实现全过程咨询的策略选择上，不鼓励一开始就求大求全，而应该以市场化为基础、以国际化为方向、以信息化为支撑，强调结果导向，提倡根据业主需求提供订单式、拼盘式的组合技术服务。在这个过程中，不断促进自身综合能力的重构和提升，实现咨询能力快速迭代，最终达到提供全过程工程咨询的能力。
国内设计咨询企业的能力再造
国内设计咨询企业“走出来”开展全过程工程咨询，应该围绕核心技术能力，紧抓优势专业技术，进行能力提升再造，打造真正国际化、职业化的全过程工程咨询能力。企业从体系架构、能力储备上实现系统思维升级、服务能力升维，可以总结为“4个聚”：聚焦工程咨询全过程，聚集项目管理全要素，聚力凝心制度再设计，聚精会神打造职业化。
▌1. 聚焦工程咨询全过程
全过程咨询是专业技术能力的延伸，要求企业必须具备多个阶段的专业技术服务能力。但相较于单纯的专业技术能力有着代差，要求企业整体的系统维度提升，因此对设计咨询企业能力提出了很高的要求。全过程工程咨询并不是简单地作加法，需要真正的能力整合和化学反应。可以说，具备多阶段专业技术能力是原材料，聚焦全过程工程咨询能力的建设才能形成产品。
▌2. 聚集项目管理全要素
全过程咨询不应停留在传统设计或咨询工作为主体，而应切切实实地聚焦在价值创造，围绕价值创造配置管理要素、资源，持续思索为客户创造更多价值，如何将咨询服务贯穿于工程全过程。作为设计咨询企业，应该始终关注和提升自身的技术优势。以技术优势为核心，以项目管理能力为依托，持续打造“技术特色+项目管理+资产管理”的全过程综合服务能力。技术特色优势是取得项目的核心竞争力，项目管理能力是项目的价值增长点，全过程的信息化管理是实现项目既定目标、做优价值工程的重要手段。在管理要素上，必须高效、无误差的进行信息管理，彻底杜绝信息传递的断裂、孤岛、重复、冲突。彻底解决全寿命周期内文件的传递问题，也是降低管理、协调成本的需要。BIM技术的应用为实现全过程工程咨询提供了极为重要的工具。
▌3. 聚力凝心制度再设计
国内多数大型工程设计咨询企业脱胎于体制内，在体制机制创新上偏于保守，一定程度上会束缚企业的转型升级，需要进行能力的重塑。在制度设计上积极对标，合理选择近期、远期的对标公司，做好自身思路转变，积极鼓励进行流程再造。同时，可以参照国际化公司的项目管理制度，如英国的受控环境项目管理ProjectinControlledEnvironment等。从目标出发建立具有内在连续逻辑性的制度设计和项目组织管理模式及设计结构化的项目管理流程和方法，积极融入甚至在未来引导制定所有项目参与者都认可接受的管理规则。在企业内部组织结构上，建议重点研究“后台云端支撑平台”+“前方精锐执行团队”的扁平化模式。
▌4. 聚精会神打造职业化
在打造全过程工程咨询的过程中，从企业到个人都应该加强自身能力的再造，企业从组织结构、盈利模式方面应加强合规管理，更要重视职业道德、职业行为准则的建立。从业者从专业到职业进行转型，应熟练掌握工程技术，熟悉行业规则和合同条件等，打造“专业能力+职业化+国际化能力”，最终促进形成企业品牌和团队声誉的良好结合。当然，也必须从制度上实现从业人员责、权、利的匹配，完善职业保险制度、实行注册从业人员执业责任保险，做好全过程咨询的风险控制工作。
全过程工程咨询是全过程项目管理的组成部分，结合项目管理和项目实施，有效提升项目管理的穿透力，是整个工程建设管理行业企业要共同努力思考的问题。推动全过程工程咨询公司转型，打造企业品牌形象，进而形成中国咨询的整体品牌价值和市场认可度，是中国设计咨询企业真正走向全球化竞争的一条可行、具有较高确定性和发展前景的路径。
来源｜《交通企业管理》杂志
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