编者按：本文是李福和先生在中发建设为期两天的战略研讨会上讲话的录音整理稿，参会人员包括中发建设总部中高层领导、下属单位班子成员，共计六十余人。研讨会结束时，李福和先生对中发建设“十四五”规划期的发展思路提出了建议。我们认为，这些建议对其他大型建筑施工企业也有借鉴作用，攀成德品牌团队整理出文字，供读者参考。
如何理解千亿建设？
几个月前我跟董事长见面，就开始探讨中发建设的战略目标——“千亿建设”，战略规划咨询项目开始以后，我也在上海和项目组探讨目标的合理性。几个月以来，我们对“中发建设”的未来没有怀疑，对“千亿建设”也没有怀疑，但什么时候能够实现1000亿？实现1000亿后是不是能基业长青？这是需要咨询项目组反复探讨的问题，也是在座的各位领导和我们背后的3000位将士未来一直需要去思考的问题。
怎么看1000亿的目标？王阳明说“志不立，无以成事”，说明立志是很重要的，我对中发建设立下“千亿建设”的志向是赞同的；还有一句话是“志当存高远”，说的是志向不能太小，太小的志向就没有奋斗的价值了。当然“高”不是说“千亿”目标就高，如果是20年后去实现1000亿，这个志向未必很高，但是3-5年实现1000亿，这个目标还是比较高的。所以，从目标和实现的时间长短来看，我们需要有紧迫感。
实现这个目标容不容易呢？还有两句话，一句叫“理想很丰满，现实很骨感”，另一句叫“战略上的浮躁和战术上的焦虑”，描述了现在企业面临的情况。
“理想很丰满，现实很骨感”常常被引用，大致是说立志容易、实现很难，其实这是大多数追求卓越的企业都会面临的挑战。昨天和今天的研讨会上，有领导谈到“我们过去三年的增长速度非常快，而且过去10年已经从20亿增长到了今年的450亿，未来实现1000亿应该没有问题”，这是丰满的理想；但现实中会面临很多问题，大家也谈到资源已经用到了极致，企业过去累积的问题已经很多了，是继续带病冲锋还是先做保健？在重重挑战和重重困难面前，如何去实现千亿目标？所以如何解读和面对“理想丰满，现实骨感”是我们各级管理者在未来5年要反复思考的问题，以我所见，所有浴血奋战的人、追求高远的人都会碰到这个问题，没什么奇怪的。
“战略上的浮躁和战术上的焦虑”，意思是目标有点飘、不着边际，或者目标太急功近利，导致战术上没有找到实现目标的策略或者说战术上几乎没有什么手段。我们在悬崖边走路时会焦虑，晚上担心从床边掉下去时会焦虑，如果悬崖边有安全护栏，或者床边有安全挡板，会不会能缓解焦虑？
那么，中发建设要实现千亿目标，大家会不会有焦虑呢？从两天的探讨来看，还是有的。资源不足带来了很多现实的困难和管理问题。有这样的焦虑都很正常，昨天大家也都谈了很多中发建设存在的问题，我觉得这些问题也是客观的。但也要看到，即使行业最优秀的企业，他们也都存在很多问题，攀成德最近几年都在为某优秀建筑企业提供咨询服务，他们的发展速度虽然没有中发建设这么快，但是也存在万千的问题。中发建设现在定了这么高远的目标，必须要去战斗。战略上的高远目标和战术上的资源不足、管理问题，是如影随形的孪生兄弟，中发建设出现这样的情况并不奇怪。从昨天到今天我们谈了很多问题，我个人的建议是：不要在问题和目标之间过多纠缠，问题是现实的，目标是设定的一个理想，只要我们认为理想是对的，那就只需要在发展过程中去努力解决问题。
当然，我们目标上的“做大”，需要与业务上的“做实”相结合。大建筑业是一个很传统的行业，战略上的创新空间还是比较有限的，我们不要试图在这个非常传统的行业里挣太轻松的钱，不然就容易出问题。在建筑业，无论是投资、勘察、设计、施工，还是运营，都不能脱离建筑业务的本源。本源是什么？签约、履约、结算。无论是合作项目，还是自营项目，都要紧紧扣住这三个环节。现在中发建设有四大业务，其实也还不算“四大业务”，是“一大业务+三小业务”，我们真正的“一大业务”是施工板块，要重点抓好这项业务。
千亿建设要做实业务，把业务做实的关键在于经营模式、管理模式和激励模式的有机结合。中建和其他的建筑央企，它们的主要战略是在业务运营上做自营；当然，也有企业是做联营项目的，浙江就比较多；同时也有两者的结合，自营和联营多做。无论是联营还是自营，企业采取什么样的经营模式，就应该匹配相应的管理模式和激励模式，任何一个模式的缺位，都会带来问题。在浙江，做联营模式的企业万万千千，为什么只有中天最成功？攀成德为中天做些培训，了解一些情况，我们发现，中天的成功有两个秘诀：一是在体系的建设上绵绵用力、久久为功；二是项目能做到及时兑现。
以上是我对千亿建设的理解。
千亿建设的组织保障
我的同事张军辉，昨天总结了千亿企业的共同特点，提到了全价值链、全国布局、多层级的组织结构三个特征。我们暂且不谈其他的企业，对于中发建设而言，要做成千亿企业，组织结构如何来保障？我们现在的组织和能力，凭什么能做到800亿？凭什么在800亿时还能做到1000亿？凭什么在1000亿时又能做到1200亿？我们到底靠什么？俗话说“树不会长到天上去”，如果没有组织保障，中发建设在突破1000亿之后，也许会退回来一点，这种现象在企业界并不奇怪。要追求基业长青的千亿建设，企业的组织就是我们走向未来的汽车底盘，底盘不好，汽车就会松松垮垮，企业的组织不好，企业的发展就没有支撑。如何把中发建设的组织这个底盘做好？在跟我们咨询项目组探讨之后，我认为需要认真做好三点：
第一是立体的组织架构。中发建设在这一次的战略中提出了四个组织层次“集团-二级集团-区域公司-项目部”，千亿企业的施工主业逃不过立体组织的设计，立体化的组织设置和区域布局、与组织匹配的岗位体系、权责和流程，这些都是组织的框架。
第二是“个人-团队-组织”三个层次效率的提升。这是组织行为学主要思想，三个层次都要提升效率，个人是基础，团队是支撑，组织是根本。很多个人加起来，未必能成为一个团队，几个团队加起来不一定能成为一个组织，只有以组织为目标的队伍才叫团队。未来我们企业出现问题时，不要说是张三的责任、李四的责任，我们先要分析这种现象，再来分析到底是个人、团队还是组织的问题，“雪崩的时候，没有一片雪花是无辜的”。
第三是“以客户为中心”的导向和“以奋斗者为本”的激励兑现。像我们这样的联营合作模式，只要有一次激励或者说项目结算不兑现，后面要付出的代价将是10倍以上。浙江做联营挂靠的企业遍地都是，为什么中天比其他企业做得好？我反复问过中天的各级管理者，他们说“我们老板讲信用，有的企业一个项目赚了2000万，3年、5年都拿不到兑现，只有中天的钱能按时兑现”，可见兑现的重要性。当然，我们也不能设计出一套极端的体系，项目兑现后企业却亏了，这也不行，企业设计体系既要基于业务，也要有控制体系。企业和项目老板都要守本分，做好自己该做的，而不是相互算计，这要成为企业文化的一部分。
— 3 —
千亿建设战术策略的核心到底有哪些？昨天我们探讨很多，提出了问题，也都在积极寻找策略。大家提到的问题很多，比如说风险、成本、项目进度、项目收款等，我们有没有思考过，这些问题背后的原因到底是什么？为什么会在我们几千人、450亿的企业中反复出现而又很难解决？未来我们要怎么去解决？
如何寻找我们的战术策略，我也有提三点小建议：
第一，中发建设今天的战略，不应该再以问题为导向，而要以目标为导向。我们的“十四五”战略，要坚定地抓住目标、路线、手段这一战略主线，不要太拘泥于目前的问题，不能停下来修车，要在发展中去解决问题。我跟很多大型施工企业的管理者探讨，问他们“你们企业每年的新签合同额下降10%、营业收入下降10%、银行贷款下降10%，还能活多少年？”只有江苏某大型企业回答说“至少可以扛5年”，大多数大型企业没有这个能力，我相信中发建设也未必能扛过5年，因此大多数企业只能靠发展来解决问题，如华为任总所说，“除了胜利别无选择”。
第二，基于战略来配置资源。资源总是短缺的，社会如此、企业也如此。中发建设的资源显然也是短缺的，资源不足的时候，靠什么去弥补呢？我认为是靠团队的战斗力。一个奋勇向前、志存高远的企业一定将士林立、英雄辈出。任正非讲“只有战斗才能磨练队伍、才能出现优秀的管理人员”，中发建设应该在“共筑千亿建设，追求基业长青”的路上浴血奋战，磨练出一批将士。资源不足，靠我们的团队去找资源，再没有就去“抢”资源，当然这里“抢”的意思是拥抱竞争。
第三，建设基于组织和业务的标准化体系，再逐步推进信息化建设，以提高效率、控制风险。这一次研讨会上大家提了很多问题，比如信息不互通、成本控制难、资金使用效率低、集采平台运行不畅等等，解决这些问题，不能头痛医头、脚痛医脚，否则将会“按下葫芦浮起瓢”。对于只管3、5个项目的小老板，可以就事论事，但是对于想走向千亿级的集团，就事论事，大多数时候已经解决不了问题了，一定要系统思考，以整体的架构和系统思维来解决，而不是局部思考，否则等待企业去解决的问题就太多太多了。
我就讲这么三个方面，谢谢大家！
审核丨蔡敏
排版编辑丨刘小琴
本文演讲者李福和，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
本文来自微信公众号“建筑前沿”（ID：psd-01）。大作社经授权转载，该文观点仅代表作者本人，大作社平台仅提供信息存储空间服务。
