企业管理的目的就是：（1）使企业的经营不依赖于某个人的能力或智慧，企业有自己的选择，这种选择符合企业的各方利益；（2）环境和突发事件对企业的影响变得较小，企业能够预警或者迅速反应，可以在尽量短的时间内消除这种影响；（3）企业是一个具有永续经营理念的组织，它有自我环境适应和调节能力，它的产品、服务、组织形态、人员、规则均会随环境的变化而变化；（4）企业的动力来自于每个成员的自发努力，是非来自外部的强制压力，这种努力在给成员自己带来预期收益之外，给组织带来更大的收益。
总之，企业管理是内驱动模式，应该从简从易，尤其是跨文化的企业，管理就是去繁就简、晦暗求明、乱中求顺、逆境求达。所有不利于经营的管理都是内卷或伪管理。
当今企业界，管理越来越复杂，天花板越来越低，红线越来越多，已经形成了对生产经营的紧箍咒，把经营与管理严重地对立起来了，给经营者的生存空间越来越小，美其名曰是规范化与风险控制，实际上是管理向经营争夺资源使用与分配权力。现实中的海外机构，国内对国外的管理并不是因为经营的需要而产生的，而是人为强加的，经营管理是不对称的，经营者对外面对客户、拓展业务，而管理者则是在国内制定海外规则，形成事实上的管理者可制约经营者，经营者无法制约管理者的现状，由于权责错位，使得机构的经营管理事实上形成了两张皮的现象。细思海外经营与管理的，概括起来至少有如下几个方面：
▌1. 脱离经营，为管理而管理
海外机构本身根据自身进化的情况制定自己的管理办法这是一种正常的管理状态。管理与经营的脱离主要是指国内总部附加的管理要求，两重管理甚至多重管理加起来，我们的海外机构不是管少了，而是管多了，从每周需要应付总部召开的各种会议，上报的各种报表，迎接的各种检查来看，海外机构部分人员是全职应付，班子成员至少有1/3-1/2的时间应付，大大的缩短了对外经营的时间，损害了对外经营的效果。这些都是不产生任何效益的内卷行为。机构越大，需要应付的各种要求越多，机构的市场竞争力也越差。总部管理者为了表现自己的工作成效，树立自己在企业的权威，往往对海外经营设置居多的限制，美其名曰是制度和流程，其实是为了巩固管理者统治地位而设置的桎梏和枷锁，这些不合海外时宜的限制和规定，把前方的经营者压得喘不过气来，机构没有干死之前就被管死了。由于管理者不用干活就能够掌握和支配资源，使得管理者的虚荣轻而易举地得到了满足，于是进一步的滋长了人们的官欲与权欲，导致了企业内部权力泛滥，腐败盛行。而经营者只能循规蹈矩，在锁链的约束下匍匐爬行，而劳作所得却又被管理都悉数缴获。所以，过分的管理往轻里说，是管理者不信人和不自信的表现，往重里说，是管理者私心和私欲膨胀的表现。
现今企业界流行的推进标准化、精细化管理，就在很大程度上带来了形式主义、教条主义、官僚作风。美其名曰是向管理要效益，其繁琐的流程导致管理大过经营，放纵了抓小放大、画地为牢、重复内耗等毛病，甚至让公司走入困境甚至破产。更有甚者，是我们的很多企业，一旦出了问题，应对策略就是：加强管控、加强精细化程度。结果是把简单的问题复杂化，在同一个问题上无休止的挖掘和研究……
▌2. 管理是做给领导看的
现今流行的管理模式就是标准化与流程，冰冷的文字与图表成了工作中的圣经，它在很大程度上制约人的思维，人们只能中规中矩，按部就班，失去向外开拓创新的动力，嘴上说重视客户，但是行动上为了符合流程，让领导满意，让内部满意，而完全不顾及市场。而不关注客户和市场的结果是：客户越来越不满意，员工越来越反感。企业好不容易树立起来的好名声，可能毁于一旦。
标准化管理看起来很漂亮，其实每个部门的标准化，不一定能够带来整个项目或企业的标准化，内部的标准化放在一起很少能够交圈，生产出一个完整的标准化。有些企业为了推进管理流程与精细化，甚至出现了总部抢海外机构的活干管理、海外机构管理层抢员工的活干业务、基层没法干活的现象。
▌3. 负面思维，有罪假设
海外企业经常把管理和对外经营对立起来，制定很多的条条框框，而且绝大多数都是针对经营活动的限制性条款，很少会有针对管理层自己权力约束的相关措施，这样做主要是因为管理对经营不信任，总觉得经营团队不听招呼，害怕失去控制，一方面想行使有权的优越，一方面又想分享一下经营的成果，产生这一现象的原因主要有：（1）总部管理团队不自信；（2）管理者自身水平不高；（3）管理者权力欲望过强；（4）管理者与经营者互不信任；（5）管理者有私心。这样管理的结果是：本来管理是为经营目标服务的，可现实却是服务变成了羁绊，经营者既要应对市场和客户又要应对机关和领导，弄得心力交瘁，进退两难。
▌4. 重过程不重目标
总部对海外的管理，往往过于关注细节，陷入抓小放大的误区，有些企业要求“一张纸，两面用”，纸张打印以黑白为主，尽量不彩印；三层楼走楼梯……节约措施是对的，但一旦过了，容易把人引入一种认识的误区，其实开源比节流更重要，没有一个企业或个人是靠省钱而发财的，要想实现企业的利润目标，关键还是要抓住经营结果，如果管理者始终抱着问题导向而纠结于过程中鸡毛蒜皮的问题非结果集中精力解决经营中的问题，企业是不可能做大做强的。
为什么会造成这种现象呢？究其原因不外乎两个方面的因素，一是管理本身出了问题，二是管理者素质不高。要改变这种现象，需要在如下几个方面下功夫：
第一，讲管理必须强调对等。权力责任和利益要对等，管理的重心是分配责任而非分配权力，现实中常常的现象是承担绩效的人权利并不大，不承担绩效的人权利很大。
第二，管理要对绩效负责。管理不能只检查经营者的工作成果，对经营者指指点点，而且要对绩效负责，最好是和经营者绑定考核，经营者也能考评管理者。
第三，管理始终为经营服务。管理做什么，必须由经营来定，管理水平不能超过经营水平。经营是选择对的事情做，管理就是把事情做对。选择对的事情明显的比做对事情更重要。经营人员面对顾客，市场；管理人员面向内部。内部的任何调整，都需要看外部的需求。
第四，拥有责任的人，权力和利益要最大。目前常见的错误是在资源的分配上是依据权力大小进行分配，而不是依据责任进行分配的。正确的管理就是要让海外一线的经营者拥有并使用资源的权力，因为只有海外才知道市场需要什么、业主需要什么、项目需要什么。
如何正确地理解和管理海外企业，是一个十分严肃的课题，直接关系到海外经营的成败，国内遥控海外有多大的有效性，是一竿子到底还是授权管理，都需要进行对比分析，总体上讲，一个处于完全不同的政治经济体制的海外机构总部怎么去管？用国内的思维模式去管还是放权让其自己管理？很明显按当地的法律法规实行对企业的管理更有利于机构的合法经营。所以海外的管理可以集中在如下几个方面：
▌1. 换位思考，少挑多帮
国内不可能比海外更了解海外，海外的做法也不可能与国内完全相同，与其大事小事都插手管理，还不如对海外进行授权。让海外机构按照当地的公司法的要求进行运营，
总部管理集中于提供海外机构需要的国内资质类文件、业绩类文件、各种授信与保函、接待国外客户来访等工作，帮助员工解决国内的实际困难，让外派员工能够安心海外。其它均让机构自己做主，不要给机构增加一些不必要的负担。
▌2. 管理向服务转化
企业本来就是一个商业机构，总部千万不要把自己当成领导机关，千万要压制控制欲望。所谓的管理其实应该就是服务，客观的讲，总部目前的人员整体水平不一定能超过海外，会打仗的都在前方，一个能力水平都不及前方的人如何管理前方呢？最好的选择就是服务，外行管内行只会越管越乱，更何况海外经营每个国家都不一样，哪有放之四海而皆准的道理。
▌3. 总部要提升自己的人员素质
要想海外服从，必须技高一筹，总部要想维护自己的权威最好的办法是提高自身的能力和水平，选择高层次的人员进行管理，吸收领军型人才，能够解决海外经营中的实际困难，指明海外的经营方向，判断国际市场的走势及企业海外发展路线图，海外负责人要有拿得出手的业绩，改变目前内弱外强的现象，企业管理单靠行政手段维持不了自身的权威，能够给企业带来价值才是硬道理。
▌4. 总部要加强企业化建设
克服机关化作风，克服海外管理部门“官多兵少”的现状，避免“自己制定规则、自己解释规则、自己执行规则”的现象，尊重客观事实、遵守市场规律、避免国内意识管海外；在关键时候总部人员能够冲向前方，遇到困难挺身而出，把前方当客户，以客户为中心。
海外管理重要的是路线正确，海外经营重要的是方法正确，经营管理重要的是思想统一。如果能够做到以上三点，海外企业将会无往而不胜，无敌而不克。管理者在进行海外企业的管理时可以学习毛主席对中国革命的管理思想，事不拖、话不多、人不作。果真如是，何愁大事不成！
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