基建狂魔、大国担当，建筑企业就像不知疲倦的老牛，拉动着巨变的车轮。也正是这几十年来时代赋予的无限空间和恢弘舞台，建筑企业如鱼得水，肆意挥洒。建筑企业甚至不需抬头看天，只要埋头苦干，就能满载而归。央企、地方国企、民营企业、大中小企业，无不在各自的“市场空间”内日夜奋战，各自享用着时代的红利，“大快朵颐”，不觉间规模崛起，“称霸一方”。可以说，能顺势而为，就能生存，并且会生存得很好。
但如今，建筑业的生存环境已经发生深刻的变化。存量见顶，增量不再，建筑业市场本身变了；资源缺位，成本上升，建筑业支撑条件变了；市场化加速，价值链融合，建筑业运行规则变了；社会观念革新，技术创新冲击，建筑业存在空间变了。这一切都指向了一个结果——竞争加剧。当我们仔细审视这个结果时，当所有建筑企业都意识到这个结果时，建筑业其实已经给我们呈现出了一个可怕的状态：竞争——不是自由竞争，而是垄断竞争。
环境变化不是一下子的事情，是潜移默化的过程，是逐渐变为现实的趋势。在这个过程中，各行业的优秀企业无不是走在变化的脚步之前的。谁能想到，十年前中建的前瞻性战略布局到现如今已是优秀建筑企业发展的必选之路。优秀企业总是悄无声息地走在前面，待巨变到来，他们早已准备充足，所向披靡。于是我们看到，顶尖央企、部分地方国企和优秀民营企业，一方面审视自身，重塑自我，一方面攻城略地，上下延伸。当大家还沉浸在“顺势而为”带来的喜悦中时，行业已然悄变，并且正在被“顺势而变”的优秀者们重构。行业由分化到固化，强者愈强，资源愈加集中，生存愈加艰难。
这还不是全部。百年未有之大变局，如国运之争、逆全球化、“黑天鹅”频现、以“新冠”为代表的全球公共危机，对包括建筑业在内的各行各业带来大规模的影响。这不是经济和市场本身的规律，但一旦遇到，却是对行业最基层逻辑的撕裂和重组。在此背景下，习主席提出了“以国内循环为主体、国内国际双循环相互促进”的发展新格局。这是对这个时代节点下国家发展的精准研判。对建筑业来说，双循环发展新格局下，处于垄断竞争状态下的中国建筑企业的发展之路在哪里？
要回答这个问题，首先应明确双循环发展新格局是什么。双循环发展新格局是站在整个经济环境下提出的。双循环的重点在于“循环”，当外在空间被限制或者其本身不会再扩大时，如何运作得更好？在既定空间内，排列组合各要素，“循环起来”，释放力量。调结构、拉内需、供给侧改革、高质量发展、资源驱动向创新驱动转变，无不是在这个层面的举措。可以说，“循环”精练地概括了这种逻辑，循环是战略。而国内、国际，是循环的两个战场，国内主体、国内国际相互促进，双循环是战术。
对建筑业，双循环意味着什么？双循环更像是一个深刻的未来趋势研判。中国建筑业正走在“由规模向结构的转变”的路上，建筑业的结构是一种由产业链、区域和资源构成的三重结构。国内市场，增量不再，存量竞争，内循环对建筑企业的启示是，在这种三重结构中“循环”起来，找到发力点，参与到垄断竞争之中。而海外市场，处在不同的发展阶段，会有不同的趋势，外循环的启示则是，走出去，到有空间的地方争规模。
其实我们可以看到，很多优秀的建筑企业都在布局这样的思路，但效果不一。分析其中的原因，很多企业不是“定而后动”，而是盲目地动。这里的“定”，指思维变革。
双循环发展新格局下，建筑企业最先应该做什么，最先应该“变革观念”。变革和转型是行业发展趋势，但做出实际变革之前，应是思维观念的变革。在我看来，建筑企业的思维变革，核心是由“商品”到“服务”的变革。
这里说的服务不是具体的服务，也不是服务的意识，而是服务的思维。商业活动交换两种东西，商品和服务，一个是有形的物理实体，一个是无形的心理实体。建筑业交付的无疑是物理实体，但未来这种观念会越来越淡化，建筑业越来越走向为一种服务业。首先，行业本身的产业链融合发展趋势成为共识，建造逐渐被认为仅是整个建筑业链条中的一环，而不是割裂的市场主体。商业模式的改变使得建筑物作为商品的属性被融合在了更大的空间里，而这个空间的最终属性就是服务。其次，即使是专注施工的企业，面临未来的趋势，也不得不改变传统思维方式。双循环发展下，任何企业都处在由服务构建的行业结构内。纯粹施工企业面向的不再是施工行业，而是工程建设服务商，商品必然要服务化。最后，市场、技术、社会等外部因素深刻影响着行业发展，尤其是数字化技术的冲击，未来建筑业不仅仅是内部产业链的融合，更是相关产业链的多元融合，真正呈现出内循环发展格局。这种情况下，服务才是创造价值的最终方式，商品沦为一种提供服务所需的工具。因此，优秀建筑企业要想在双循环格局下谋得转型、实现突破，必须进行思维变革，由商品交付型企业转变为服务交付型企业。
思维变革之后，怎么动，千企千策，不一而足。但归根结底，核心逻辑只在两点：第一，找准自己的“位置”；第二，提升组织能力。
垄断竞争，群雄逐鹿，拔得头筹者毕竟少数。固化的竞争格局下，优秀央企、极少数省级国有企业和民营企业属于第一梯队。它们捷足先登，占得高位，强大的组织能力、灵活的机制体制和领先的资源优势进一步巩固着其地位。双循环下，它们处在整个建筑行业生态链的上游，跨界融合，技术赋能。某种程度上，中国建筑业的结构性转变是由它们重塑的。巨头们的竞争，更多的是规模竞争，多元化布局和成为综合服务商是其必然的战略选择。当行业增速呈现下坡式的时候，巨头们却迎风而上，规模上能够取得20%、30%、甚至40%的增速，即使在疫情肆虐经济巨滑的节点，依然势头强劲。这道逆势而行的风景实属罕见，却不得不从中窥见巨头们难以撼动的力量。但是，另一种意义上，又不免伤感：一方面，它们使得多少中小企业生之愈艰，甚至走向末路；另一方面，它们又何尝不是在抓住行业红利最后的余晖，而这种疯狂的“霸占”是好是坏？能否“消化”得了？这个时候，强大的组织能力成为制胜关键，那些自身组织能力强的企业才会笑到最后。
部分央企、大多数省属国有企业和部分民营企业属于第二梯队，它们占尽了市场带来的红利，取得了一定规模和成就，但是面对洪流巨变却无以应对。这种尴尬的地位或许不会持续多久，要么坚定信念、重塑组织、实现新生，要么被市场淘汰。它们面对的，不是考虑扩张规模还是增长效益的发展导向，而是在认清了自己的“位置”后能否壮士断腕，重塑自我，能否转动这艘陈旧而笨重的巨轮，驶向全新而充满挑战的未来。或许，对它们来说，微风细雨式、润物无声的变革已经等不得，它们需要狂风暴雨式、力挽狂澜的决心和行动。它们需要的不是提升组织能力，而是重构组织能力。
数以万计的中小企业处在第三梯队，它们在当地市场如鱼得水。它们一度是一个领域、一个市场的成功者，安稳地享用着属于它们的“一亩三分地”。但现在，它们的小池塘汇入了洪流，攒动的鱼群搅乱了一切。纷杂的环境下，有的狂喜，盘算着在行业洗牌中获得翻身，于是积极布局，踌躇满志；有的悲观至极，迷失了自我，只能随波逐流，赚得一点点残食。而更多的，则是不知所措，进退两难，左右不是，在观望中与大势斡旋。造成这种种境遇的原因，在于中小企业未能找到自己真正的“位置”。这已经不是一个有奇迹和“个人主义”的时代，巨头们都不得不“折服”在结构之中，何况中小企业。转变发展观念才是第一要务。对中小企业来说，差异化发展是生存的第一选择。规模不应成为第一目标，追求规模所付出的代价或许远超企业的承受能力。找到差异化优势，配套以强适应性的组织能力，绵绵用力，久久为功，“弱水三千只取一瓢”，一样活得精彩。
转思维、找位置、强能力，这就是我对双循环发展新格局下中国建筑企业未来的思考。它们的核心体现，是“变”。“穷则变，变则通，通则久”，建筑业发展已到“穷”的节点，“顺势而为”就能辉煌腾达的日子不再了，只有那些“顺势而变”的企业，才是未来。未来未来，未来其实也已来。
审核丨付寒梅
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