无论在什么企业，说到薪酬论资排辈，总能引起较为激烈的“针锋相对”，这样的情况，在设计院更为明显。“设计院和别的企业不一样，设计院是靠人，人越老越吃香！”笔者在多家设计院听到过类似的言论，尤其是在技术壁垒相对偏高的工艺院，这样的观点更是屡见不鲜。要维持“越老越吃香”的“原则”和“导向”，企业往往在薪酬上形成“论资排辈”倾向，而这样的倾向在过去设计院业务多、年轻员工相对“听话”等背景下，矛盾还不那么尖锐，但时移事易，薪酬论资排辈的问题在内部激发的矛盾将会逐渐放大。
一提到薪酬论资排辈，大家想到的往往是负面的信息，甚至有的人会认为这是公司管理者的能力和魄力问题。确实，设计院中传承的色彩相对较重，各个层级的管理者，私下里见到公司里的“老人”，或许还要喊一声师父。要让他们去改变多年沿袭的薪酬排资论辈的问题，去调整那些带他们入门的恩师的利益，从人情上和技术层面上，都不容易。但是，从企业发展和关系权衡的角度上看，薪酬的排资论辈，很多企业在短期内，还不能抛弃，设计院某种程上需要“为人付薪”。
“为人付薪”是为其背后的资源付薪。我们常说应该按劳分配、按贡献分配，大家往往想到的都是可量化的工作和贡献。一线员工们将自己和老同志的画图量、加班情况与薪酬一对比，就容易心理失衡，但笔者要说，作为企业，也要考虑公司的整体利益。“老人”扎根行业多年，有背景，有资源，还享有专家影响，即便不参与任何项目具体工作，只要他在，公司承揽业务更容易；只要交付成果经他过目，业主更放心。这些影响无法量化，但确实是企业需要的。
“为人付薪”是为其背后的技术传承付薪。笔者曾服务过的一家设计院，因转企改制时政策较好，很多年龄符合要求的“老人们”都提前内退，然后就出现了这样的对话：
“这个行业的技术壁垒相对其他行业更高是吗？”
“行业外的人大部分这么认为，但其实没什么技术壁垒，简单。”
“那是否意味对贵公司而言，技术方面不是问题？”
“不是，我们院技术骨干大部分内退了，现在各专业的技术人员能独当一面的基本没有，就专业负责人还行，年轻的设计师们稍微遇到综合一点的工作，还略显稚嫩。”
对该企业而言，突如其来的“老人”大规模离开，技术传承断档，年轻设计师虽有拼劲，但技能过于单一，需要老同志的指导。如果内部薪酬体系不够完善，返聘或外聘经验丰富的老同志，和所有设计师采用同样薪酬分配机制，过了项目节点，是否又会出现“论资排辈”的质疑呢？
此外，笔者还被客户问到过这一样的问题：现在设计院的老同志不愿意带徒弟，是不是行业普遍现象啊？乍听这个问题还挺惊讶的，因为印象中，设计院“师带徒”机制是最为普遍、有效的培养机制之一，现在老同志都不愿意带徒弟了吗？仔细一想，却不无道理。要打破薪酬论资排辈，按劳分配，在当下的社会，40、50岁的老同志也有不小经济压力，要和年轻人拼画图，还要他们花时间带徒弟，凭什么？所以，不少企业中薪酬论资排辈，实际上，是企业为内部人才梯队建设交的学费。
综上，笔者认为，现象的背后，原因往往综合，不是你预期的原因，并不代表就是错的。在综合因素下，设计院将在较长时间内保持一定的薪酬论资排辈。
笔者上述所言，企业从权衡的角度下，要对薪酬论资排辈做一定的妥协，并不是要为企业开脱。实际上，上述原因造成的薪酬差异，大部分员工是可以理解和接受的。引发矛盾较多的薪酬论资排辈，更多是企业内部自身管理的问题，可以通过管理的优化一定程度上化解矛盾。笔者总结如下：
▌1. 薪酬机制科学性、合理性不足
不少人认为公司有薪酬论资排辈现象，往往基于所了解到的薪酬结构相同，而对方干活少，整体薪酬却比自己高而得出结论，比如A除了资历更深外，画图也没那么多，薪酬却更高，往往容易引发员工心理不平衡。如果，企业完善薪酬分配机制，通过完善市场营销机制，剥离为老同志背后的项目资源付薪部分；通过完善技术指导、技术审查激励，明确老同志看似没有带来贡献，实际做了关键贡献的部分；通过完善资深技术人员的业务建设/管理奖金，即达到发挥其经验、推动公司人才梯建设等目的，又避免因薪酬结构过于笼统，带来内部矛盾的问题，是否能化解所谓的薪酬论资排辈矛盾呢？
▌2. 岗位设置的随意性太大
企业内部因人设岗、因事设岗带来的矛盾。比如，比如企业要推一项重点工作，往往会选择有经验的老员工。而重点工作往往意味着工作强度和工作难度的提升，企业因推重点工作而设置的岗位，往往对标较高级别，薪酬自然上涨，以激励员工。问题在于，重点工作以临时性居多，任务完成之后，一般采用两种方式安置，其一，根据薪酬配置到其他同级别岗位，甚至为安置员工新设岗位；其二，回归原岗位，但不降薪。这两种方式，在人员安置后，都将出现问题，其工作内容和贡献支持不了所领取的薪酬，由此给年轻员工带来薪酬论资排辈的印象。如果企业一开始不随意设置岗位，而是通过临时增加专项岗位津补贴等方式，或许能减少未来不必要的麻烦。
▌3. 岗位任职资格可操作性不强
很多企业的岗位任职资格，虽然列了业绩和能力的要求，但业绩缺少科学的核定和统计，能力缺乏较为公正客观的评定，在实际操作中，比较难落地。因此，在人岗匹配时，往往依据学历、工作年限、职称、执业资格等客观条件进行匹配。人员的岗位配置出现了论资排辈，以岗定薪模式下，薪酬自然呈现论资排辈的结果。
▌4. 非财务性激励不配套
企业不可小看非财务性激励，尤其是对知识型员工的非财务性激励。如赫兹伯格双因素理论中的观点，薪酬为保健因素，带来的是不满意和没有不满意，并不能带来满意。设计院的高素质人才，到了一定的职级后，小幅度的薪酬激励对他们积极性的调动，影响很小，反而荣誉、称谓头衔等，在其看来是一种高度认可，这类非财务性激励，更受青睐。企业若完善配套的非财务性激励，既能达到预期目的，又能减少简单粗暴的提薪带来的内部矛盾，何乐而不为。
看似是薪酬的问题，症结点不一定在薪酬，企业内部管理各模块相互关联支撑，因此，要做管理优化变革，并不是一件容易的事情，还需要要找到关键症结点，进行系统、配套的调整。
排版编辑丨刘小琴
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