▌1. J公司简介
J公司前身是当地交通建设事业单位，历史积淀深厚，近六十年来持续深耕交通基础设施建设领域，是所在地区实力较强的本土公路施工企业之一。“十三五”期末，J公司被该地区交通投资企业控股，成为该地区交投下属的公路施工子公司，并在业绩规模上取得了跨越式发展。
▌2. J公司发展成绩
“十三五”期末，J公司营业收入登上十亿级规模，实现利润近一亿元，经营指标相比较“十三五”期初实现了快速增长，同时大项目数量大幅增长，管理体系的规范程度不断提升。经过前期深入的调研访谈以及对J公司发展历程的回溯，项目组认为主要有三大优势助力J公司在过去五年实现了业绩规模的跨越式增长。
一是资源优势，进入所在地区交投企业麾下后，J公司获得了相当的内部资源倾斜，业务增长内生驱动加强。
二是本土优势，J公司具有本土领先的施工资质，具有事业单位长期发展所具备的深厚的历史积淀，以及进入国资委监管体系后的良好的政府关系，吸引了大量全国化布局、高等级资质的公路施工企业寻求战略合作。
三是文化优势，过去几十年来，公司发展有起有伏，全体员工凝心聚力、共克时艰，为企业发展提供了不竭的精神动力。
▌3. J公司发展不足
在三大优势的驱动下，J公司的业绩实现了突破式增长，但是和全国建筑企业相比，和当地的公路施工企业相比，和过去的自身相比，两大问题依旧突出，掣肘着公司的高质量发展。其一是J公司的顶层设计及目标管理缺失，导致战略发展无引领，业务发展无目标；其二是J公司管理机制和组织体系失灵，导致公司对工程项目管理、技术、成本、质量等重要环节的管控不深入、不透彻。
企业管理是一个完整的系统，战略是核心，组织管理是基本骨架。秉持着“战略为纲，组织为体”的原则，项目组从顶层设计开始，在明确战略构架的基础上开展组织设计。
项目组以多种方式并行，首先通过桌面研究详尽地梳理并分析了J公司所提供的各项内部资料，然后通过一对一访谈与问卷调查相结合的方式，在J公司总部层面、子分公司层面、项目部层面开展了全方位的调研，广泛吸收了各层面主要领导及骨干员工关于公司过去发展的看法、未来发展的建议以及对未来组织管控模式选择的建议与意见。
与此同时，项目组还针对J公司所处的细分领域环境及区域市场环境进行了深入分析，结合J公司自身的资源禀赋、发展特点，为在事业单位发展惯性驱动下顶层设计缺失的J公司明确了未来发展的愿景、使命，并重新阐释了J公司原有的价值观，赋予其新的内涵。
▌1. 战略规划的解决方案
（1）成为什么样的公司？
过去六十年来，J公司原来作为地区事业单位的体制思维固化、发展惯性难以扭转，缺乏顶层设计，运行几十年，没有自上而下的战略规划管理机制。要成为什么样的企业？做到什么规模？选择什么业务？布局哪些区域？匹配何种资源？增减哪些投入？J公司长期以来缺乏对这些问题的思考。
在前期调研诊断阶段，项目组发现J公司在业务发展、区域布局、资源能力等方面有一些突出的特点：
从内部来看：① 在业务发展上，J公司“深耕区域、细作领域”，其业务主要集中在所在省域内，同时业务结构单一，近90%的营收及利润来源于公路施工业务，监理、检测等业务发展尚未成气候，业务长期可持续发展动力不足。② 在运营管理上，长期的事业单位思维导致公司制度建设落后于企业发展。③ 在组织架构上，二三级管理界限不清，分公司“诸侯分封”带来了管不住、理不清、落不实的管控困境。④ 在资源能力上，市场资源严重依赖上级交通投资企业的支持，通过主动参与市场竞争、自主开发获取的项目少之又少。⑤ 项目管理能力薄弱，成本控制环节缺失等等。
从外部来看：① 在业务发展上，J公司业务区域内公路建设投资持续下滑，公路施工机会相比过去大为减少，公路行业进入建养并重时代；与此同时，所在业务区域内新兴领域如生态环保亟待发展。② 在组织架构、运营管理及资源能力上，国企改革三年行动计划要求各国有企业大力推进管理体系现代化，健全市场化经营机制。
在内外部分析相结合的基础上，项目组围绕以下几个维度提出了相应建议：
第一，在区域布局上，公路行业本身受信用评价等限制，跨区域发展及竞争难度较大，依托自身优势在本土做大做强是可取之径。
第二，在行业选择上，J公司仍应发挥自己在公路建设领域的优势，同时适度探索与公路建设高度相关的其他交通建设领域，如公路道路养护业务，以及区域内尚未实现充分竞争的市政建设领域，如市政道路桥梁、生态环保业务等细分领域。
第三，在资源能力上，J公司应在争取上级交通投资企业支持的同时打造自身市场竞争力，同时加强外部技术合作及战略合作联盟构建，公司还应不断提升项目管理能力，拿一个做好一个，杜绝亏损、做优效益。
第四，在运营管理上，J公司应积极顺应国企改革要求，构建现代化企业管理体系，优化资源配置，加强风险管控。
综上，项目组为J公司明确了打造“规范化、市场化、现代化的本土一流的交通建设企业”的发展愿景，“筑幸福之路，固长久之基”的企业使命。
（2）公司应该怎么做？
明确了发展愿景及企业使命，如何为实现这一愿景而不断奋斗呢？项目组基于内外部环境分析，围绕企业愿景及使命提出了“11222”的战略思路：
1——实现一个总体目标，“十四五”期间营业收入总额突破百亿；
1——作为老牌事业单位及国有企业，始终坚持一个党建优势；
2——为了长期可持续发展，以公路施工为核心，实现产业链与多元化双轮驱动；
2——为了强能力、保效益，推进质量效益型及自主经营型两种项目模式并举；
2——为了运转有效，使命必达，打造两级管理组织。
▌2. 组织优化的解决方案
现有组织给J公司带来了哪些问题呢？
首先是组织层级不清晰。名为“公司-子分公司-项目部”的三级管理，而由于子分公司领导在项目部上兼职任职情况突出，导致二级管理和三级管理的界限模糊不清。
其次是权责划分不清晰。横向上，公司总部层面部门职能丢项缺项、职能交叉重叠现象突出，战略规划管理、组织绩效管理、法务、招聘与配置管理等重要职能缺失，由此导致公司发展缺乏目标引领和运营缺乏监督控制。纵向上，总部各部门与分公司各部门及项目上各部门的上下顺承关系亟待梳理。
最后是子分公司良莠不齐。目前的子分公司构架与多元业务发展并不匹配，资源利用效率低下；同时各公路施工工程分公司并未实现机构的标准化设置。
那么，应如何来优化组织呢？组织建设应当服务于企业战略，服务于业务发展，同时考虑对运营效率的影响以及风险控制的需要，据此，项目组提出了三个方面的建议：
一是在组织层级上实现二三级管理并行。一方面，目前二三级管理界限不清确实带来了流程、制度上落实的问题，比如项目上的财务、成本管理需要公司总部财务和结算中心职员介入并提供帮助，因此缩减管理层级有利于提升效率，加强落实。另一方面，从理论上来讲目前J公司的发展规模，维持在十亿元左右，较为精简的层级设置即可满足需要。考虑到目前J公司子分公司这一层级的设置是出于人员安置及风险缓冲的实际需求，为了保证平稳过渡，项目组提出了二级、三级管理并行的组织调整方案，一是二级管理实现总部直管项目，加强项目管理能力，提升项目施工质量及效益；二是保持现有三级组织管理不变，做好已开建项目的施工及收尾工作。
二是在横向权责上强化公司总部功能。针对战略规划、招聘与配置管理等职能缺失的现状，丰富并明确综合部、人力资源部职责；针对作为施工企业只有技术质量管理部，没有专门部门牵头项目管理的现状以及工程项目管理薄弱的特点，新设工程管理部作为项目管理的监督部门；针对商务成本财务管理体系职责切分混乱的情形，项目组对商务成本条线各部门的职责进行了详细的梳理，并绘制了商务成本条线的管理流程，提出了强化目标责任管理、强化成本管理的组织优化目标。
三是专业化发展的组织设置。为顺应国有企业改革“推进国有经济布局优化和结构调整”，实现资源的高效配置。项目组建议对现有专业子分公司进行优化，由原来的“监理公司、检测公司、商贸公司”向“设备租赁公司、检测公司、商贸公司、养护公司”转化，实现业务、资源与组织的匹配。
基于项目组的深入调研以及项目组和J公司工作小组的反复探讨，秉持着“小而美”（组织小、规模小而发展好、效益好）、“精而稳”（组织精、人员精而风险小，实施稳）的优化原则，目前项目稳步推进，各项举措也正在探讨中逐步确定。
排版编辑丨王昕玥
审核丨付寒梅、蔡敏
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