项目经理责任制下的项目经理培养与激励

笔者曾在之前的文章《设计院项目管理模式变革——你真的想清楚了吗》（点击标题阅读原文）中提到“勘察设计行业推行项目制是适应现下市场环境变化的趋势”，并建议勘察设计企业要谋定而后动，先想清楚自己是否已经做好要推行项目制的准备。推行项目制，较为直观且突出的变化就是项目经理的责权利将得到强化。采用直线职能式或弱矩阵式的勘察设计企业，在项目管理中，往往没有项目经理，亦或是项目经理的权责利强调不到位、导致项目经理只是项目信息的联络人或过程协调人，因此，勘察设计企业在调整项目管理模式的初期，往往没有成熟的项目经理人选，项目经理的选拔、培养和激励是项目管理模式变革的核心内容。

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项目经理的来源

勘察设计企业探索项目制，当前往往是选用平衡矩阵模式，在此模式下，对应着项目经理责任制。在初期，项目经理的人选，主要考虑由分子公司（或分院/所）技术管理体系相应级别的管理人员担任（即副总/主任/副主任工程师等），以技术管理身份行使项目经理职责；或者考虑内部中高职级设计师，他们有丰富的项目经验，且熟悉项目内各专业之间的协调和沟通工作。

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项目经理的培养

勘察设计企业的项目经理大多数来自于技术管理体系或中高职级设计师，他们在专业能力方面毋庸置疑，但并不代表他们能做好项目经理的角色。项目经理需要全面负责项目的管理工作，包括对外沟通、制定计划、组织实施、监督考核、提出项目分配方案、督促收款等，这些工作要求项目经理要在掌握一定专业技术的基础上，逐渐发展为“全能型人才”。根据PMI人才三角模型，项目经理人才需要有项目管理技术、领导力、战略和商务能力。勘察设计企业需要在选定项目管理模式后，进一步明确项目经理的权责利界面，在此基础上，细化项目经理的能力要求，并搭建项目经理能力素质模型（示例如下图1）。在明确项目经理能力素质模型的基础上，完善项目经理培训课程体系，通过有效的培训，提升项目经理的能力。

图1 项目经理能力素质模型（示例）

项目经理责任制模式下，企业要考虑项目经理专职化，进行内部项目经理人才梯队建设。这要求企业必须搭建项目经理职业发展通道。在项目经理的职业发展通道设计上，上限往往代表企业对项目经理的重视程度，下限往往体现对项目经理的能力要求。如下表1中某大型设计企业的职业发展通道，从通道表中项目经理序列的上限设置可以看出，该公司非常重视项目经理的成长和发展，最高上限可到公司总监级别，而专业技术序列和科技研发序列，最高到中层正职级别（专业技术序列评定省级和国家级勘察设计大师除外）。这在无形中明确了公司鼓励员工往专职项目经理发展的导向。从项目经理设置的下限看，四级起步，一般为四级工程师或四级研发师在满足任职资格条件后，申请晋升到项目经理序列职级，或三级工程师和三级研发师申请通道转换。

表1 某大型设计企业的职业发展通道

此外，从职业晋升的任职资格要求上，除了必备条件的学历、职称、执业资格、年度绩效考核结果之外，最重要的是对工作业绩的要求。笔者建议勘察设计企业先制定不同业务类型项目的等级划分标准，在此基础上，可定量化地要求不同职级的项目经理，要拥有多少个高等级项目的项目经历方可晋升。此外，在定性能力的要求上，可与项目经理能力素质模型进行匹配，明确不同能力的评价标准，通过评分的方式对定性能力进行评定。在企业开展项目经理责任制的初期，为了调动员工积极性，往往会放低要求，会出现这样的情况，同职级水平横向对比，项目经理序列的任职资格要求略低。这种方式在初期可适当使用，但要把控好尺度。

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项目经理的激励机制

项目经理对项目全过程负责，专职项目经理大概率不直接参与画图，因此对项目经理的薪酬激励，不再和设计师一样与画图量或人工时挂钩。项目经理的薪酬结构往往为“固定工资+绩效奖金+年终奖+福利”，固定工资按照《薪级薪档表》套档每月固定发放，绩效奖金与项目的回款、成本控制（利润）情况等挂钩，从而将项目经理的薪酬与项目及项目回款绑定。项目奖金可以在过程中预发，在项目节点进行结算，结算提奖的比例可与项目回款的总额度挂钩。年终奖往往和企业年度业绩完成情况挂钩，将绩效奖金与项目成本控制（利润）挂钩需要勘察设计企业做好配套的项目核算。

项目经理的绩效考核可以分为项目考核和年度个人考核，项目考核一方面考核项目业绩，包括项目的回款、成本控制（利润），另一方面考核项目管理工作的落实，包括但不限于项目质量管理、项目进度管理、项目评优评奖管理、项目成员日常管理等内容。绩效考核结果对应不同的考核系数，直接影响项目经理在该项目上的奖金情况。而年度个人考核中，除了项目管理的表现外，还会增加个人能力态度等方面的考核，考核结果与职级调整、年终奖等密切相关。

项目经理的培育和激励，是勘察设计企业推行项目制关注的重点内容。项目管理模式的变革，并不是一个独立体系的调整，需要相关体系做出同步调整，方能发挥作用，因此，勘察设计企业在考虑项目制的时候，需要做好系统规划，有多体系调整的准备和决心。

▌编者后记

行业中大家往往混用“项目制”、“项目负责制”、“项目经理负责制”、“项目经理责任制”的概念，在一个企业中，具体指代内容大家都明确，不做区分也基本没有影响。如要做区分，我们更加偏向于从国家和行业规范文件中去做判断。“项目经理负责制”出现较早，在1983年原国家计划委员会发布的文件中提出，早期相关文件更常用“项目经理负责制”，1995年之后，政策文件中常用“项目经理责任制”，但“项目经理负责制”仍被保留。两者之间内涵一致，又有所区别，“项目经理负责制”往往适用强矩阵的项目模式，项目经理的责任更多、权利更大、利益更高，“项目经理责任制”往往适用于平衡矩阵、弱矩阵模式，和“项目经理负责制”相比，项目经理的责任相对更少、权利更小、配套利益更低。

审核丨蔡敏、付寒梅

排版编辑丨郑思琪