田姗姗 | 作者
平凡 | 编辑
汽车产业贡献了中国最多的优秀企业家。
其中，比亚迪王传福、吉利李书福、长城汽车魏建军与奇瑞尹同跃是最为杰出的4个代表，他们共同担起了中国民族汽车工业崛起的重任。
我们在之前曾梳理过王传福、李书福的商业思考。本文特梳理了魏建军领导长城汽车32年过程中的70条商业思考，包括创业维艰、企业经营、战略、品牌和组织管理等5个方面，以帮助读者了解长城汽车作为诞生于保定这样一个普通北方小城的车企，是如何走上中国汽车产业舞台中央的？
1.起初并没有远大的抱负和理想，走一步看一步。
2.刚接手的第一年（1990年），我们以农用车起步，很快在这一门槛较低的市场站稳了脚，并在第二年下线了第一批“长城轿车”，成功打开销路，为先期发展积攒了力量。但1994年，国家出台了《汽车工业产业政策》，汽车产业开始实行目录制管理。我们生产的轿车上不了《目录》，成了“黑户”，我们只得忍痛停掉了轿车项目，长城的收入锐减，企业前途渺茫。
3.在大市场里找一些小机会。
4.真正让长城汽车站住脚的，是1995年转产皮卡的决定。经过调研，我们发现当时国内生产皮卡的厂家很多，但产品技术落后，很难满足市场需求。我们决定试试。
5.一定程度上，长城汽车引导了中国市场对皮卡的需求。
6.当时皮卡发展得不错，但大城市的限行决定了我们的成长空间十分有限。
7.咱不玩这个，就靠车挣钱。（2003年长城汽车上市拿到融资后，有人提议利用融资的资金优势去股市上让钱生钱，魏建军拒绝。）
8.技术落后伤自尊。
9.摊子铺得过大，往往会浪费过多精力，还没有商业价值，长城坚决不做五项全能冠军！
10.什么样的产品最有优势？我认为应该是在某一领域专注发力，做到极致。
11.（市场下行期）“让利不让市场”这个路径是没有问题的。在保定做生意有一句老话：宁可站着赔，不可坐着等，一等啥都没了。资本市场应该更尊重这种说法，让利我还能活着，不让利我就“死”了。（2019年接受媒体采访）
12.对长城汽车来说，这三年（2017-2019年）比以前挣钱多的时候更加有价值。以前长城利润好的时候100多亿，但能挣钱并不意味着企业多么健康，这让我的思维产生了很大的变化，在公司治理方面做了很多改革。以前都说长城利润高是因为控制成本的能力强，实际上不是那么回事儿。到今天我们在控制成本上还有很多浪费。让利不让市场，最终的结果是促进变革、提高效率，所以依然会有比较好的财务表现。（2019年接受媒体采访）
13.在长城近十年三次重大抉择中，我们最大的感悟也是最大的收获，就是企业模式决定了成败。聚焦是先进的模式。当别人在品类上都在做加法的时候，长城一直在做减法。（2017年魏建军参加第三届定位中国峰会的演讲）
14.面向全球竞争，就是面对一个完全不确定的充满变数的世界，我们要问：长城汽车挺得过明年吗？此时的我如履薄冰，因为已经到“而立之年”的长城汽车，并没有经历过真正意义上的大风大浪，我们谁也无法预知当真正的危机来临之际，长城汽车是否真的具备绝境中以“变与不变”脱困的本领。（2020年，魏建军发布了一封公开信《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》）
15.危机就是价值，所以我们抓住这个机会，大力推动变革，形势再差点对我们也没有什么坏处。（2019年接受媒体采访）
16.没有危机感才是最大的危机。此时此刻，用这句话来形容长城汽车乃至中国汽车产业，是最为合适的。（2020年，魏建军发布微电影《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》）
17.对于未来，只有始终保持危机感，始终保持对于行业的敬畏，我们才有可能在接下来的背水一战中活下来，并且活下去。这就是为什么我们不在这个时候庆祝，而是反思。（2020年魏建军接受媒体采访）
18.低谷时期对一个国家、企业是有好处的。低谷倒逼创新，如果天天不用费劲就能挣钱，还创什么新？
19.长城汽车过去这三十年，是成功的三十年，甚至于有人跟我说，长城汽车仅用三十年就追平了欧美汽车企业一百多年的脚步。但在我看来，过去三十年长城汽车所取得的成就，很大一部分要归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。
如今，红利将尽，加之全球经济下行、疫情冲击、外资品牌和造车新势力的合围，在我看来，我们的未来或许将“命悬一线”。（2020年，魏建军发布了一封公开信《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》）
20.有人认为垂直整合就是造了多少发动机、变速器或座椅，但它的准确定义是由主机厂主导的组织，主导就是绝对的掌控。
21.我认为这是一个技术时尚型消费。你不开个特斯拉，不体验体验它那个智能，就觉得有点土鳖和Out的感觉。（魏建军评价特斯拉）
22.上一个产品并不是那么难，去掉一个产品是非常难抉择的。
23.我们当时宣布不再做轿车，只做SUV的时候，外部的争议也非常大：媒体的争议，投资者的争议，压力非常大。面对这么多压力，我们还是选择了只做SUV，可以说今天得到这样一个成果是来之不易的。（2017年魏建军参加第三届定位中国峰会的演讲）
24.聚焦模式饱受争议，却是企业打造强大品牌的有效模式。作为企业界人士，应该不畏惧争议，坚决走自己的道路，勇敢地走下去。（2017年魏建军参加第三届定位中国峰会的演讲）
25.（2008年金融危机之后）我们逐步确立了聚焦“打造SUV领导者”这样一个明确的目标，建立哈弗专注、专业、专家的品牌形象。这个目标可以说经过多年的聚焦战略的实施，也实现了。聚焦战略，引领哈弗从零起步，做到了年销过百万辆，连续14年保持中国SUV销量冠军。聚焦让我们得到了回报。无论过去、现在、还是将来，聚焦战略始终是长城的核心战略。我们为此提出了一个方向，SUV不做到全球第一，不考虑推出轿车。（2017年魏建军参加第三届定位中国峰会的演讲）
26.单腿走路，绝对比脚踏几只船风险要小。如果不能在某一领域聚焦，那么中国车企也将像过去的家电、PC和手机制造商一样，在一轮红海竞争后灰飞烟灭，什么都不会留下。
27.哈弗先进的聚焦模式，也许会颠覆美国车企。2009年，通用以820亿美元的资产和1730亿美元的债务申请破产的时候，正是哈弗SUV在中国崛起的时候，我们应该把握住中国汽车崛起的历史机遇，早日实现赶超日韩的品牌目标。（2017年魏建军参加第三届定位中国峰会的演讲）
52.一个品类就是一个品牌，我们不做混合性品牌。因为汽车跟快销品不一样，汽车消费一定要看公司品牌效应，公司品牌强大才能带来品类品牌的强大。
53.做品牌应该加几个字：可持续的品牌。不可持续就不算一个品牌。
54.品牌带来的“虚荣”是有价值的。中国消费者为什么买国外品牌的车？一方面，大家想要开一台好车武装自己，提升自己的自信。另一方面，一些海外品牌确实在市场上打下了很好的口碑，这是基础。购买行为的背后是信任。信任能降低交易成本，使交易过程变得简单。
55.产品导向是中国车企擅长的，品牌导向并不是。缺乏“走高端”的方法，这是大部分中国企业不会做品牌的原因。现在中国仍是追求品牌的时代，消费者要面子，要做高端化就得转变消费者心智。
56.在品牌高端化上，H8给我们的教训是深刻的，归根结底最终还是面临心智障碍。我们在10到15万元的销量太大了，已经被定义在经济型SUV品类里，你再走向高端的时候，用一个品牌是很难实现的。（2017年魏建军参加第三届定位中国峰会的演讲）
57.哈弗H8不成功的原因，主要是我们做了高端产品，没有做高端品牌。这样，两个品牌的运作，使我们在细分市场上更加聚焦，也就是说哈弗去做你主流的10到15万元的市场，更加专注地做这块市场，WEY向上突破做15到20万元的市场。这样，两个品牌非常清晰，当然产品本身也有了差异化。长城可以说逐渐形成了以哈弗品牌为主干的架构，我们的目标也是在2020年前，哈弗一定要在15万元以下的市场做到绝对领先。（2017年魏建军参加第三届定位中国峰会的演讲）
58.经过多年实践，我们认为，用户的消费选择，是以品类来思考、用品牌来表达。所以，长城汽车持续进行品类创新，以品类领先打造品类品牌，让我们的品牌成为品类的代表，最终实现品牌价值。 这种坚持，让我们在不同的细分市场，都获得了高度认可。（2021年6月，魏建军在长城汽车2025战略发布会上的讲话）
59.长城汽车是凭借过硬的产品质量，赢得了用户口碑。可以说，我们在很长时间内都是产品“自带流量”的。所以，我们在很长一段时间内，营销传播的投入非常小。但是，“酒香也怕巷子深”，随着市场环境的变化，尤其是对SUV市场而言，蓝海变红海，竞争日趋激烈，在营销上“开放”也就再正常不过。以前酒太少，当然不怕巷子深了，现在酒太多，你不知道哪一个酒才是真正的好酒。
60.把WEY定义成高端SUV是比较聚焦的。单独做一个高端化品牌，而不是混合性品牌，这个路数走得还算可以。当然，我们在4S店网络布局上也犯了一些错误，铺得太快，没有向一线、二线聚焦，进入三线市场压力比较大。“走高端”是一个没办法的事情，你一定要走，不走就走不出去，当然走的路径不完全一样。高端确实不好做，但也不能不做。（2019年魏建军谈及长城汽车的高端品牌WEY）
61.WEY品牌才两年多的时间，一个高端品牌要真正走出去，要确立一个地位，需要用10年去打造，那些质疑没有什么意义。难道说中国人就不走高端了吗？（2019年接受采访）
62.男人目前所处的时代很悲催，现在中国75%的财富决策权在女人手中。欧拉要把对女性的尊享做得更充分一些，把欧拉打造成全球第一个最爱女性的品牌。（2021年4月魏建军的讲话）
63.造车新势力应该对造车界有更多的尊重才行。我最近发现，新势力开始尊重老造车了，因为他们确实有点冒进。实际上是不是新势力不重要，还是模式问题。在欧洲，那么多的小众高端品牌，挣钱的也不多。新势力最优质的资产还是品牌，品牌也是很有价值的。从这一点来看，李斌还是应该被尊重的。（2019年接受媒体采访）
64.出海方面，我们采取的是到哪儿去用哪儿的人，到美国用美国人，到欧洲用欧洲人，这样地域化优势更多。WEY品牌在招聘一些海外员工，他们也要适度地适应中国。未来，从公司治理上，长城汽车只会要对汽车真正热爱、对汽车有事业感的人来掌控公司，不要形成像股份一样太分散的模式。（2019年接受媒体采访）
65.到2023年，在全球范围内的研发人员会在现有1.5万人的基础上达到3万人，其中软件开发人才将会达到近万人。
66.员工要在实战中得到锻炼，管理者要前线作过战，能够听到炮火声，能够真实地听到用户的心声，与用户玩到一起。
67.组织作战模式的转变，我们需要实现两个打通：
品牌、商企、研发的打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，为商品企划提供信息输入，打通和串联商品企划到产品开发的路径。
作战单元的打通。通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持。（2020年，魏建军发布了一封公开信《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》）
68.每一款车、每一个品牌都作为一家创业公司、一个集成团队。
69.我们已迈出从汽车制造型企业向用户服务运营型企业转型的关键一步。今后将持续以产业互联网为依托，深化从B2B转为C2B的用户运营模式，推动价值链向后端转移，打通汽车消费全生命周期的价值链条。（2021年6月，魏建军在长城汽车2025战略发布会上的讲话）
70.我们已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心：
企业数字化中心对内重塑内部管理、流程、供应链研发，全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，为产品赋能；
产品数字化中心围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线”，形成车端、厂家端和经销商端的三端融合，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理，为市场赋能。（2020年，魏建军发布了一封公开信《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》）
参考资料：
1-《电车之路｜长城搞电动车的20年：一场犹豫不决的战局》，车东西，2022年6月
2-《魏建军第三次“雕琢”哈弗H6》，2022年8月
3-《魏建军“自夸”长城》，牛刀财经，2022年9月
4-《长城汽车魏建军的最重要一战》，晚点LatePost，2022年7月
5-《魏建军的深谋与长城汽车的远虑》，新周刊，2022年7月
6-《魏建军，属“牛”》，正和岛，2022年6月
7-《魏建军 造一台开向世界的车》，人物，2022年
8-《长城汽车2025战略发布会》，2021年6月
9-微电影《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》
10-《“百折不回头”的中国汽车追梦者：魏建军在长城汽车30年的“别样”感言》， 中国经营报车视界，2020年
11-《三问长城2025战略｜魏建军拿什么撑起6000亿汽车帝国？》，中国汽车三十人智库 ，2021年6月
12-《专访｜魏建军：长城汽车的技术逻辑是不走「硬着陆」方案》，车文驿 ，2021年
13-《长城汽车，如何跑赢下一个5年—— 对话魏建军》，2021年
14-《长城汽车魏建军：“保定车神”走向全球》，亿欧网，2020年
15-长城汽车魏建军：低谷倒逼创新 这三年比最赚钱时更有价值，《晏会厅》， 2019年
16-《魏建军演讲实录：长城三次关键抉择背后的战略思考》，2017年
17-《“保定车神”魏建军与长城：一个汽车帝国的崛起与改变》，经管汽车，2018年
18-《长城汽车调整产品战略：暂停轿车业务 全面聚焦SUV》，2014年
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