突破创新窘境——如何打造建筑企业研究院？

某种意义上，中国发展的历史就是一部改革创新的历史，时间迈入“十四五”，创新力也成为了国有经济五力中不可缺少的一部分，但身处传统行业又带着被动属性的建筑企业，在面对创新时难免显得有些手足无措。对于个体而言，创新很多时候来自于灵光乍现，绝大多数情况下属于不可控的。但对于企业这样的群体而言，管理可以适应变化、能够加速变革、亦可催生创新，残酷的现实是，好的管理未必能够带来创新，可不当的管理必然能够扼杀创新。

要谈建筑企业的创新，我们先要了解一下行业的土壤。从去年开始，疫情席卷全球，在这一危机之下，中华民族无可比拟的组织性、服从性和集体意识让中国在疫情之中脱颖而出。这其实也就解释为何我国的人口红利能如此持久，因为站在企业的视角上，我们的民族特点屏蔽了无数管理难题，但越是依赖资源富足的行业，管理越是滞后，越是难以实现创新。就如同沙特的石油行业永远不可能诞生壳牌这种积极改革的企业一样，中国的劳动密集型企业躺在资源的优势上安逸太久了，忽视了管理、进而限制了创新。非劳动密集型企业，比如IT行业，已经感受到了社会变迁对管理带来的冲击，当员工不再接受996、不再信任画饼的时候，怎么样的管理方式，才能继续推动创新？

同样作为传统行业，很多制造业企业的实践给了建筑企业答案，企业中央研究院这一组织形式，可以成为开展管理变革、技术创新的支撑性组织。但目前成功架设中央研究院的企业并不多，今天我们通过研究院组织建设这一隅，来尝试揭开建筑企业改革创新的全貌。

研究院的职能设置——研究院为何而生？

我们从研究院设置的最终目的上来说，一般可以分为政策研究、技术开发、管理创新三类，但更多的中央研究机构是兼具三方面的研发课题，不过这上面的区别并不影响我们如何设置组织，更多是影响到配置何种人员这一方面。决定其组织职能的是功能性目的，通常来说现存的研究院的功能性目的分为四类：规划和协调资源、情报的动态追踪和分析、技术/课题的研发、创新成果的产业转化。基于不同的功能目的，需要设置对应的职能与组织架构。

先就最为基础的规划和协调资源来说，这是任何一个研究院都必须具备的基础职能。研究院的模式与传统科研模式的基础区别就在于，把过去分散于各层级、各机构中的研究部门做集中化处理，形成一个垂直管理的组织体系，因此当组织的集约完成之后，统一规划和协调集团范围内的科技创新资源的任务就顺理成章地落在了研究院身上。这一职能的核心就在于两点，一是集中力量投入到重点课题和方向上，二是对于重复和交叉的部分进行调整和优化。

情报的动态追踪和分析这一职能可以分成两个部分来看，一个是外部前沿情报，二是内部资源与产出的情报。绝大多数建筑企业过去对于前沿信息的搜集都是集中在高层领导个人或者战略管理部门，这样单一且兼顾的责任体上，实际上反馈效率是相当滞后的。因此部分企业成立研究院后，实际是让其扮演了一个“情报机构”，为企业高层决策持续输入前沿信息。从内部视角来看，如果要规划和协调需要有效落地，就必须要对所有投入的资源有所跟踪和监控。创新工作的开展需要大量的资金、人力和其他科研资源投入，而研究结果能否达到预期，为企业带来收益，都存在较大不确定性，技术路线选择的错误，会导致严重甚至致命的后果。因此通过内外部信息的搜集，不断修正技术路线，就成了为研究院风险兜底的必备职能。

作为一个研究支撑机构，课题研发是本职工作，但同时研究院作为企业的最高技术研究机构，其定位又不应当简单的作为下级分子公司研发机构的替代品。由于所处层级的问题，实际运作的时候有更多模式可以选择，职能设置上相较于具体的研发职能，科研体系、分级分类标准、技术路线图的设置等顶层设计和体系性的工作更适合研究院来承担。

既然身处企业之中，那任何一类研发都应当服务于企业，只有真正实现产业转化才算完成了研发的闭环。所以在设计职能的时候，就需要在成果落地和更新迭代两个方面有所注重，以实现职能闭环。不过成果落地并不单单是科研条线自身的事情，而是需要全部的职能条线通力配合，以最简单的技术更新为例，需要市场条线寻找合适的试点项目、项目管理条线设置相关团队、技术条线拿出方案并落地指导、人力条线确保考核激励有效，四个模块的协调才能成功转化。研究院既要履行好自己的职责，又要行使牵头部门的责任。

研究院的组织模式——平台型or实体型？

“如非必须，勿增实体”的奥卡姆剃刀可以说是组织调整的金科玉律，所以结合科研对于企业的重要性，研究院究竟是平台化还是实体化运作也值得探讨。

就目前建筑企业已建成的中央研究院而言，平台型的占了绝大部分，如果运作得当可以实现“四两拨千斤”的成效。以攀成德实际调研过的上海某企业为例，编制只设置了6人，实际到岗人员也并不齐整，但仍旧拿出了相当多的行业领先的技术迭代和市场研究成果。平台化运作的过程中如果以任务派遣的模式，那研究院的运作就与传统的分散式科研机构无异，因而平台型研究院多数情况下都是以任务项目制的模式使用兼职人员完成研发工作，如何解决人员投入的问题就成为了最大的难题。目前相对成熟的做法是，选择一线人员留岗停薪，通过项目经费加入到研究项目之中解决基本工资的后顾之忧，与其约定科研成果，成果产生后可以给一部分盈利。优选与主营业务关联度大的任务，让借出单位也可以享受市场资源。即便单次研发失败了，人员仍可以回到原来的岗位，成果也可以转到内部的科研平台继续深化。

如果公司具备条件，保留部分常设人员实体化的运作模式可以更好的保障成果的转化，但如何分类运作课题将成为关键。从个人角度来说，老牌企业通用电气的研究院分类方式值得建筑企业借鉴。其研究院将课题分为两类，第一类是前瞻性技术研发，短期内没有直接的市场需求，但却可能关乎到企业未来的行业领导力，这类工作占研发工作的30%左右；第二类是升级或改造技术研发，可能直接影响到新一代产品或服务的开发，研究院将课题发布后，转移到各个业务单元的研发团队直接进行运作，此类工作占总量的70%左右。这一分类模式能够更好的满足长期收益与当期价值的平衡，同时更好的分配不同类型的研究人员。

研究院的未来方向——创新者为何总入窘境？

攀成德多年为建筑企业服务的过程中发现，其实当前建筑企业在创新上最为困扰的就是成果无法发挥价值。往往越是领先的企业越需要进行创新，但领先企业也最容易步入创新者的窘境。这个问题我们要拆成两部分来看，先来看基于现有技术或业务的更新式创新，这类成果多数难以落地的原因并不是研发体系出了问题，而是对需求判断出了错。客户所需要的技术是有区间范围的，并不是一味的越先进越好，就拿我们用的手机来举例，在保持顺畅度和清晰度的前提下屏幕越大技术难度越高，可我们需要的是在10寸以下越大越好，而不是一个16寸屏幕的手机。同理，领先企业的很多技术更新，实际超出了客户真实需要的技术区间，这才是无法转化的原因。

那对于开拓性的创新，为何企业也会走入困局呢？核心原因是在于领先企业的运作模式。如果一家建筑企业能处在行业领先的地位，那么他一定具有精准的资源控制、完备的决策方案、成熟的价值观和流程，这些是让企业在传统领域里获取竞争力的必备条件。可这些问题一旦搬到一个全新的创新领域，反而就变成了阻碍，开拓性的创新在一开始必然是小市场，无法满足大企业的发展需要，不能获得足量资源；甚至全新的模块，比如今天的数字化，商业逻辑都未完全形成，根本无法预测未来有怎样的市场，领先企业熟悉的决策基础无从获得；小市场更需要灵活的机制和组织，而成熟的价值观和方法论在未知领域就变成了桎梏……

从未来来看，建筑企业的创新要获得实效，必须要在组织和运作模式上有所突破才能走出窘境，而研究院型组织大概率将担此重任。就目前而言，万喜的研究院架构，可能更适配建筑行业未来的创新模式。目前万喜除了各条线的创新平台外，成立了三大中央创新机构，包括Leonard（伦纳德）、lab recherche environnement（环境研究实验室）和La Fabrique de La Cité（城市工厂）。

在2017年后，万喜已经较少进行大规模的并购行为，主要模式开始转向了为培育新产业而进行的股权投资（内部创业投资为主，少量扶持独角兽企业）。其运作模式是通过三个在创新机构中运作的投资计划来具体推动：SEED计划——种子孵化器，为早期初创公司提供6个月的支持，帮助他们起步、成长并为他们的项目找到资金；CATALYST计划——战略合作加速器，万喜为潜在战略合作者提供业务整合方面的量身定制的支持、有利于发展的资源网络（导师、专家等），以及建立长期合作伙伴关系的机会；Intraprenuer——集团创新项目平台，支持VINCI员工发起的创新项目，其目标是在集团内培育新的商机。

研究院今天也许只是囿于技术本身的一次模式升级，但长远来看，这一小步也许正是建立灵活创新机制从0到1的关键迈步。

排版编辑丨王昕玥

审核丨付寒梅、蔡敏