To be, or not to be？坚持还是躺平？

春节前的十来天，一位设计圈的老总问我今年设计公司的年终奖是什么情况，我给他转了“计成”的那篇阅读量近四万的文章“2022年全国设计院年终奖汇总”。显然，日子普遍不好过。更重要的是，2023也看不出行情重回巅峰的迹象。

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“To be, or not to be,that is the question.”生存还是死亡，这是一个值得考虑的问题。这句话是《哈姆雷特》中的一句著名台词。《哈姆雷特》是英国著名作家莎士比亚的四大悲剧之首。前些年，我还看过一个视频，多位名人通过语音、语调、节奏、停顿时间等变化演绎这句台词。其中一位是现在的英王查尔斯。

如果套用这句话来形容当下设计公司的两难抉择，大概就是“坚持还是躺平，这是个问题。”

利润的来源

为什么会有“To be, or not to be”的问题呢？因为现在开设计公司已经不怎么挣钱了。那么，原来开公司为什么挣钱呢？

春节期间，我看了一本书——万维钢的《佛畏系统》。书中讲到了一个经济学的话题：企业利润从哪里来？

1921年，美国经济学家弗兰克･奈特出版了《风险、不确定性与利润》，提出了一个传世的洞见——利润来自不确定性。

奈特把风险分成两种。第一种叫“风险”（risk），指的是已知概率大小的风险。这种风险可以用保险解决，不需要企业家。第二种叫“不确定性”（uncertainty），指的是无法评估概率大小，可能从来没有出现过的新事物，甚至无法想象的东西。这个不确定性，才是企业家存在的理由，才是企业利润的来源。

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比如对赌场老板来说，虽然有输有赢，但输赢的概率是固定的，并且有利于老板，所以日常经营本身没什么风险。真正的风险是要不要开这个赌场：客流量能保证收回投资吗？能摆平黑社会吗？政府的政策会变吗？这些事是没法计算概率的。

顺便说一句：奈特是经济学的一代宗师，“芝加哥学派”的祖师爷。他本人没有得过诺贝尔奖，但他有五个弟子得了诺贝尔经济学奖。

按照奈特的理论，过去设计公司的利润源于怎样的不确定性呢？我认真思考了这个问题，得出的结论是，在过去的黄金、白银年代，开设计公司虽然有些风险，但不确定性并不大。所以，相对于甲方，设计公司老板们挣的是小钱。甲方，尤其是房地产公司，承受了更大的不确定性，所以一度挣过大钱。后来，政府玩起了土地财政，接手了不确定性，于是房地产热潮中的大钱以地价和税收的方式落入了政府的袋中。

把时间维度拉长的话，就会看出大多数建筑师其实干的是手艺活，挣的是手艺钱。过去二三十年，中国房地产市场的开放一度造成供给侧的供不应求，建筑师因此多挣了点钱，相当于在风口上被捎了一段路。这段路有点长，差不多有一代人的时间，这使有些建筑师误把高于手艺钱的超额利润当作行业常态。有家大型设计公司几年前还提出过“万人百亿”的目标，现在想来也令人唏嘘。不过，也难怪大家有误解，毕竟都是第一次经历半开放的市场经济。

根据奈特的不确定性理论，在充分竞争的市场情况下，一个安全地挣着手艺钱的设计公司，企业利润会趋近于零。欧美设计行业中，成熟设计公司的利润率一般都只有个位数，合伙人们更像是在给自己打工。

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前段时间，看到一位设计圈朋友发的微博，他们在和政府背景的平台公司合作，方式是“国企自上而下担当不确定性，民企担当效率和执行”。不知道他是否了解奈特的理论。也许他很了解，主动选择这样的合作模式。

话说到这，就明白设计公司前些年的爆发式增长不过是昙花一现。

小微设计公司的两个选项

在ADU的网课《活法》第三节，我谈到了过去设计公司财务上的三个特点。这三点代表了在黄金、白银年代经营一家设计公司的思维逻辑。所谓“To be, or not to be”，对一些老板来说，就是原来的经营逻辑是否还成立的问题。如果还成立，坚持一下，挺过这段时间，以后继续赚钱；如果不成立，那就没必要坚持，趁早躺平。

在工作、生活中，我们时常会面临”To be, or not to be”的两难选择。这个时候，任何一种选择都不尽如人意。实际上，在很多情况下，我们应该做的不是匆忙选择，而是转换思维和视角，重新审视。莎士比亚在《哈姆雷特》中，对命运的态度既不是一味抗争，也不是听天由命，而是认为命运取决于个人的天性和选择。

在我看来，只有摆脱过去二三十年来逐渐形成的设计公司思维惯性，才能找到“To be, or not to be”的答案。

民营小微型设计公司的To be道路大致有两条：一是接受手艺人的传统定位；二是拥抱不确定性，面向非专业客户开发细胞级产品。

早在7年前的文章《向左走，向右走》中，我就提出了设计行业的产业链模型。其中，B1就是传统建筑师的手艺人角色。这个角色对建筑师来说自然、顺滑、安全，建筑师只需要发挥出专业能力就能在经济上有一席之地。不过，这里有个前提，有合适的B2，也就是数量、质量上都可靠的甲方。遗憾的是，房地产的退潮打破了B1、B2的供求关系，地产甲方数量大幅减少，潜在的非专业客户处在B3的位置，难以沟通，合作困难。因此，现在的B1传统手艺人角色，因为甲方数量的不足，供求关系失衡，会有很长一段艰难时期。

拥抱不确定性，面向非专业客户B3开发细胞级产品，就是选择B2的角色。春节期间看到的一个故事，蛮能说明从B1到B2的进阶过程。戴姆勒･克莱斯勒公司的工程师们认为性能是用户选择汽车的唯一标准，于是不断改进汽车的外观和加速性能，但市场反馈都不明显。上世纪90年代，公司的首席工程师转换思维，开始思考影响用户决策的要素会不会是别的什么东西？他们来到汽车展厅，发现所有客户最频繁的动作是不断打开车门，再用力关上。如果是“嘭”的一声闷响，就会面露喜色。后续研究表明，76%的购车者会以关车门的声音来衡量车的品质。于是戴姆勒･克莱斯勒单独成立了一个部门，专门在人和车门交互上下功夫，制造美妙的关门声，很快迎来了成交量的大幅提升，其他厂商也纷纷效仿。

在这个故事中，戴姆勒･克莱斯勒的传统工程师是B1的角色，他们的工作很重要，但非专业客户有自己的判断标准，B1的工程师们必须向前迈一步，进阶到B2，才能与非专业客户有效沟通。