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市场下行背景下，工程勘察设计企业依赖资质、技术等传统竞争优势的“坐商”现象不复存在，企业在市场布局、渠道建设、经营模式等方面面临的焦虑、瓶颈、问题日渐增多。天强管理顾问特别策划“工程勘察设计企业立体化营销”专题采访，与业内企业家代表共同探讨在跨周期发展压力和全国大市场格局之下，行业企业的市场营销趋势和应对策略。
今天，我们对话苏交科集团股份有限公司（以下简称“苏交科集团”）副总裁马健飚，在他看来，市场进入竞争主体多元化时代，从以自身固有行业为主业的各占一片的市场格局，变成了谁的能力更强谁的范围就更大；行业马太效应逐步显现，从原有的“大行业小企业”向大企业主导的竞争格局转变；客户的需求更加综合化和集成化，对工程咨询项目的专业和技术性的要求不断提升。面向更加充分的市场竞争和更多元的客户需求，苏交科集团一方面以打造智库型组织为引领，另一方面采用生态产业整合的思路，在产品服务、经营激励、人才培训等方面不断提升，构建“业务+区域”协同营销体系，推动企业高质量发展。
分享人 / 马健飚
苏交科集团股份有限公司 副总裁
1. 在江苏省这样一个基础设施领域多元发展的市场，贵司这几年的市场竞争感受如何？面对客户需求，从竞争主体与竞争策略等角度有哪些显著的变化？
首先，是客户需求方面的变化，目前客户需求方面有两个明显的变化，一个是客户的需求更加综合化和集成化。比如现在一些客户，特别是以PPP为代表的业主，已经从原有的对单一项目设计或工程方案的需求，转为一体化集成化的项目需求。客户服务需求覆盖从PPP咨询、可行性研究、设计方案、施工管理、竣工验收到后期运营的全过程服务。客户不仅需要设计、造价服务，还需要施工质量和安全等集成性的服务。
举例来说，项目成本控制是很多业主所面临的一个痛点，也就是项目结算突破概算的问题。如何在项目概算范围内，保质保量按进度交付项目，表面上这是一个造价控制的问题，但是实际上是一个综合问题，其中涉及到设计优化、施工工序管理等等。还有一些客户的需求不只停留在技术层面，还需要我们提供产业布局、项目融资服务等，这背后需要我们能够有更强的综合服务能力，才能满足客户的核心诉求。
另一个变化是客户自身的专业能力不断提升。客户经过多年的项目经验积累与实践，在设计理念、管理方法等方面具备很强的能力，如果设计咨询企业没有更高的技术和服务水平，就无法获取客户的信任。
其次，是市场进入竞争主体多元化时代。近两年的市场竞争从“井田法则”逐步发展成“丛林法则”，从以自身固有行业为主业的各占一片的市场格局，变成了谁的能力更强谁的范围就更大。跨行业、跨地域的竞争逐步明显，很多设计院在原有的行业以外，积极布局并参与到其他行业领域内。还有，一些施工单位成立设计院，监理公司拓展设计咨询业务，虽然目前这些公司的能力还处在起步阶段，但是经过一段时间的实践，就会逐步成长起来，所以产业链的融合也是一个明显的趋势。此外，一些信息科技公司如百度、阿里等也在布局智慧交通或智慧城市等领域。甚至有些原有的大客户也成立了设计咨询公司，对原有设计咨询企业带来巨大挑战。
再次，行业马太效应逐步显现。现在行业的不均匀性已经很明显，头部企业逐步发展壮大，占据生态位顶端，而小型的设计企业受到挤压，向小而精转变，融入生态。几家设计院整合形成市级大型设计集团的事件近些年屡见不鲜，行业从原有的“大行业小企业”逐步发展为大企业主导的竞争格局。
就苏交科竞争策略来说，一方面是以打造智库为引领，通过智库主动贴近客户，更好地洞察客户的需求，在客户的最前端介入增加客户黏性。同时，打造标杆型的品质工程，打造领域内的品牌影响力，助力营销的展开。另一方面是采用产业生态整合的思路，与多家企业联合成立合作平台，更好地满足客户在多方面的需求，从设计咨询、工程管理、检测监测、运维管理等多环节需求入手，从公司间的竞争逐步走向生态圈的竞争。
2. 苏交科集团的内部营销体系经历了多次调整，您认为这个过程是如何演进的？在当前的竞争环境下，企业发展的挑战在哪里？
苏交科集团的营销体系可以分为两条线。一是业务线，主要是以业务部门的项目销售为主，通常由项目经理作为责任人。二是区域线，主要承担项目信息获取、客户满意度维护、内部业务协调等工作。
在苏交科集团的区域营销流程中：第一步是推送项目的机会，由分布在全国八个区域中心的区域线负责，进行客户年度计划的数据收集。结合重点项目建设信息与平时拜访所获信息，充分了解客户的需求和痛点，并把这些有价值的信息推送给业务部门。
第二步是制定营销方案，业务部门获得信息后，区域线和业务线会基于客户的需求，协同制定营销方案。
第三步是指导和支持整个项目的营销，区域线会去了解区域内竞争对手的情况，客户的决策关系等，协助业务部门与客户更好地洽谈。
第四步是维护客户的满意度，从监督考核角度出发，收集客户满意度调查，将业务部门是否符合客户要求等信息反馈给苏交科集团市场中心，确保客户的反馈得到及时处理。
最后一步是推动产品的优化，在项目后期或结束后，苏交科集团通常会组织高层领导带队的项目回访，主要是听取客户对产品的改进意见，从而帮助苏交科在产品和服务上进行迭代优化。以上是目前区域线的主要工作，总体来说苏交科集团的营销模式是业务线的项目销售+区域线的市场营销相结合的方式。
苏交科集团现行的模式也遇到了几方面的挑战。一是现行的以项目为主导的营销模式，激励偏向项目经理和市场。导致优秀的人才也被吸引到前端，后端生产人员与技术人员配备相对薄弱，甚至影响到了技术和质量把控，受到一部分客户的埋怨。为解决这个问题，苏交科集团今年成立了技术质量中心，强化技术和质量管理，在激励上也进行了优化和调整。
二是苏交科集团各地区的经营窗口还处在初级阶段。目前全国八大区域中心还没有形成整体的经营网络，特别体现在经营成果对个人的依赖比较强，甚至对个人品牌的依赖程度大于对集团品牌的认知，从而导致区域的发展比较依赖个人能力，营销协同和区域资源整合能力上还有待加强。
三是在全国大市场的背景下，各个地方的信用评价体系还是偏向于本地企业，包括市场准入规则的制定、评审专家的主观倾向等，作为地处江苏的企业，跨出省外发展对苏交科集团来说仍然是个挑战。
四是客户的要求越来越高，客户在服务要求和响应速度上都对苏交科集团提出了更高的要求。
五是地方财政压力大，目前很多项目都是依赖于地方财政，但是由于各地财政整体比较困难，导致项目回款压力较大。
3. 苏交科集团今年在区域布局、分支机构、合资合作等管理上取得了哪些成效？
面对市场环境的变化，苏交科集团持续加强在营销方面的资源投入，强化客户黏性，及时高效地服务客户，主要做了以下几方面的工作：
一是建立覆盖全国的经营网络，苏交科集团通过八个区域中心覆盖全国，基于重点区域有的放矢地加强营销资源的投入。此外，通过市场区域线这样的机制有效帮助业务部门控制了营销中的隐性风险，比如提前了解客户的财政情况，避免项目合同额高但是拿不到钱的情况。
二是持续强化属地化布局。苏交科集团早期是通过并购的方式去开拓，现在是通过建立属地化的分、子公司，增强市场的客户黏性。从结果来看，凡是有属地化团队服务的区域，苏交科集团的市占率就会有所保障，大大优于没有属地化建设的区域和市场，所以属地化经营是苏交科集团的必然选择。
三是在当地市场资金条件好但集团资源较弱的区域，苏交科集团采用合伙人制度，和当地具有客户资源或技术能力的团队合作，充分发挥各自优势。
四是参与地方企业混改，基于当前很多地方政府成立设计咨询企业的背景，地方咨询企业有混改的需求，苏交科集团也会积极参与到这部分混改的企业中，以参股的方式，导入苏交科集团在专业与资质方面的优势，与地方政府形成稳定的合作关系。
五是积极对接战投方。珠实集团作为苏交科集团的战投方，帮助苏交科集团积极对接广州交通和城投等客户，而且积极推动苏交科集团并购广州的一家检测公司，为苏交科集团在粤港澳大湾区的未来布局打下了坚实的基础。
4. 面对不同领域，苏交科集团有哪些新的服务和产品方向？
苏交科集团近两年成立了数字中心，打造“BIM+GIS”的数字底座，实现赋能前端业务。比如“数字底座+全过程咨询”或“数字底座+轨道安全咨询”、“数字底座+桥梁轻量化检测技术”等都是苏交科集团的创新服务及尝试方向。
5. 在重点产品、创新业务方面，苏交科集团采用了什么策略？
苏交科集团的营销策划兼顾到技术和市场两方面 。一方面在苏交科集团内部，加强技术创新和合作；另一方面在苏交科集团外部，以高端客户为主，主动策划挖掘机会，通过高层领导营销创造合作机会。对于需求明确的客户，苏交科集团会提供点对点的服务和解决方案；但是对于需求较为模糊的客户，苏交科集团通过提供覆盖产业链的全方位专业能力，让客户做“选择题”，即针对客户想法提供多种策划和方案，引导客户通过评估服务的价值，从而选择需要的方案。
总体来说，苏交科集团营销正经历从传统的关系营销，转向技术营销，再到品牌营销的一个过程，致力于打造高端智库，挖掘客户需求，强化跨部门协作能力，为客户提供一揽子解决方案。
6. 关于苏交科集团内部的营销架构，在经营激励上是如何实现业务线与区域线两方协同发展的?
经营激励是通过逐层分解的考核目标来明确的，可以分为两个方面去说。一方面是业务部门或区域线的个人，如项目经理、总监、业务所所长，区域总经理等是通过考核书来明确工作要求、职责界定，以及目标相关的薪酬激励，考核导向就是高绩效获得高薪酬。
另一方面是针对业务部门或业务部门之间的营销协作。基于苏交科集团制定的营销协同奖励办法，对于业务单元在项目承接过程中参与了协同营销，但是并不参与后续实施的，同样给予承接额的奖励。苏交科集团通过这种分享奖励的措施，鼓励部门之间相互帮忙，实现市场的协同发展。
7. 这个“分享奖励”的措施是如何体现的？
具体奖励体现在两块，第一块是在考核书当中规定的，比如说对协同经营有一些明确的要求，达到要求即可获得相应考核分。
第二块就是体现在项目预算中，奖励给对应协同部门的协同奖励。
8. 在目标分解上，苏交科集团是如何将总体指标要求落实到各个层级的？
通常来说，每年八月份苏交科集团会开启次年的战略规划工作，每个层级的部门同时进行。在制订规划的过程中，集团会和各个部门进行多次讨论，明确每个区域的目标区间。区域线与业务线会从各自的角度出发制定明年的目标值，最终苏交科集团进行统筹管理，再将合理的目标分解到区域线和各部门，其中包括各业务占比、区域总目标等问题。苏交科集团通过战略规划，形成上下协同的机制，并将目标分解到每个部门和对应岗位的考核书，再将其挂钩薪酬。
9. 面对两个部门同在谈一个项目，考核业绩是如何计算的？
区域线和业务线都会计算的，所以大家更加是以合作的态度去协作的；反过来说如果项目没拿到，区域线的目标完不成、业务线的目标也完不成。
10. 刚刚您有提到苏交科集团会把优秀的项目经理和设计人员向前端部署，那未来苏交科集团的经营体系中，对于后端技术人员的培养和补充是如何考虑的？
在经营人员的培养方面，首先对于新员工来说，苏交科集团会安排统一的新员工入职培训。
其次，对于在职员工进行阶梯式培训，每年针对高层、中层、基层员工分别进行培训。再次，区域总经理不仅需要负责团队建设，还要通过“传、帮、带”的形式强化人员的能力建设。
最后，轮岗制度也是苏交科集团区别于大多数设计院的一种培养机制，比如区域线和业务线进行的轮岗或多岗位的历练。
现任区域线的总经理都是原来业务部门的所长，也有很多总经理转回去做业务所所长，在职级上他们都是平级的。通过不断地轮岗，可以实现复合型人才的培养。如果一个人没有技术经验去做营销，和客户没有共同语言，很难获取客户认可的。所以轮岗制度是一个非常重要的培养营销人才的方式。
11. 您认为未来的行业竞争趋势是什么？每个单位营销体系都需要匹配战略，所以您对整个大趋势和理念有哪些思考呢？
从我个人感受出发，我认为行业未来将进入高质量发展时代，产品和服务会是更加充分地竞争。行业将加速洗牌，传统业务的竞争会变得更加困难，而新型城镇化和城市更新会有更大的市场空间，城市运营类的业务需求将会爆发，成为一个新的蓝海市场。
面对市场，苏交科集团的定位始终都没有变过，这实际上是一种战略定力的体现。在现有核心业务发展的同时，尽快打造一些特色产品，在未来竞争中更具有技术优势。作为知识密集型行业，智库型组织是未来企业竞争力的的重点。
苏交科集团未来营销有两个方向，一是传统业务的集成化转型，因为行业的发展逐步集成化、综合化，向全过程咨询、工程总包发展，核心能力也将会向技术管理、产业、资本等综合能力转变。面对新的商业环境和形势，未来的发展模式将以“设计+产业+资本+数字化”来重构整个企业的业务逻辑。总体来说，我认为未来的产业思维是打通整个产业链建立生态的能力。所以，产业策划也是未来的一个传统业务的核心竞争力。
二是针对创新业务，“智慧+”的热度还在提升，勘察设计数字化转型成为新的热点。通过BIM技术结合大数据的人工智能集成应用，数字化技术与工程建设全生命周期业务深度融合是未来竞争的关键。新基建一方面要加强传统业务与新技术的深度融合，通过科技对传统基建的赋能，在新基建领域寻找新的增长点，打造数字产业生态，形成一些轻量化的检测等多场景的应用技术解决方案。另一方面是国家政策提出的双碳目标，必然是未来一个新方向。比如说双碳背景下的碳核算，包括面向未来的碳能源管理，这一块未来也是苏交科集团探索的业务。
数字化方面，目前苏交科集团在打造“BIM+GIS的数字底座”，希望未来这个数字底座能够赋能新的业务。对行业未来步入到一个高质量发展的过程，我个人想表达：一是对传统业务还是要做一些集成化和产业化的转变；二是创新业务主要围绕两方面，数字化和绿色化。
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