由于疫情的原因，全球数字化经济占比不断提高，增速达到GDP增速的两倍以上。在我国，数字化转型已经成为国家战略和城市战略，也成为了工程勘察设计行业转型升级的重要方向。
《华为行业数字化转型方法论白皮书》中提出，数字化转型是通过新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全连接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现业务成功。上述定义说明，企业数字化转型的根本目的在于提升产品和服务竞争力，让企业获得更大的竞争优势，而数字化转型的本质是业务转型，技术是其支点，业务是内核。数字化转型是一项长期艰巨的任务，多数企业需要3-5年甚至更长时间才能取得显著成果，同时，想要实现转型，就要面临文化观念冲突、驾驭整合新技术以及组织和人才等挑战。
图1 疫情加速数字化进程
图2 数字化成为经济引擎
在一项针对全球数字化转型和云计算现状的大型年度调查中，有四分之三的受访者表示：数字化转型投资可以降本增效、节能优产、助推业务增长、创造价值效益。
为了应对日益复杂建筑体系的完成、客户需求的不断升级、社会经济环境的巨大变化、竞争对手的持续压力以及解决自身经营管理困境等现实需求，设计院在信息化数字化建设方面取得了很大的进步——以满足企业内部需求、提高企业管理效率为主；内部流程不断优化、实现局部自动化；提供数据分析、支撑决策。大多数设计院表示客户需求与社会环境是数字化转型的主要驱动因素，而它们的根本目的在于打通上下游产业链条，提升自己产品和服务的竞争力，创新发展模式，实现在数字化时代的自我进化和高质量发展。
设计协同模式方面，辅助“出图应用”的二维协同早已无法满足业主从前端规划到后期运营可能出现的应用场景等多元化的需求，BIM协同可协同但难以同步。所以，数字设计协同在数字化转型背景下出现，旨在实现多源格式同源展示、设计操作与效果表现的双向渗透、多用户设计互动及实时监测评估，最后实现设计感知度的同步反馈。
数据应用方面，过去为企业带来工作效率提升的烟囱式、孤岛式的业务系统渐渐成为组织变革重组的阻力，为实现从“业务数字化”到“数字业务化”的转变，设计院当务之急是需要从数据层面打通各个组织单元和业务单元，实现业务单元的快速重组，满足业务自动化优化。
▌1. 组织结构的赋能变革
数字化组织方面，未来很多设计院的组织形态将逐步呈现“敏捷前台—强大中台—柔性后台”的平台化架构，尤其是通过中台建设赋能、强化业务、技术、运营、客户资源管理，提升整合运作能力和链接能力。其中，中台建设必须借助数字化手段。
在数字化推进的不同阶段需要设计适合的数字化组织机构，目前，设计院数字化机构的组织形态主要有数字化转型特别项目组、数字化转型办公室、嵌入式数字业务组、嵌入式数字业务组等几种方式。
资料显示，各设计院在成立数字化组织体系的路径中，有的是从信息化、数字化浪潮中一步步走来成就现在；有的则是一步到位直接成立数字化公司，把数字化转型作为一场深层的系统变革。例如，华建集团创立华建数创、中国建筑设计研究院成立中设数字、中信工程成立中信数智、林同棪成立同炎数智、华东勘测院成立华东数字科技公司、机械六院成立国机互联、中冶赛迪成立赛迪数字信息、上海城建设计研究总院成立上海城建数字产业集团、中国建研院成立构力科技、中国移动设计院成立中移数智科技、中交四航院成立中交智慧城市生态发展公司、中交一公院成立中交数字交通产业发展公司、中交公路规划院成立中交公规土木大数据信息技术公司、贵州交通院成立宏信达高新科技等等。行业内的部分企业已经走在了组织变革的前列，即成立子公司以应对数字化转型。
▌2. 运用“整体思维”进行组织协同
作为设计企业，首先，要进行组织边界的重构；其次，建立基于契约的信任；再次，找到组织内外协同的解决方案；更重要的是，找到协同的价值取向；最后，培养卓有成效的协同管理行为。
从全过程角度来看，数字化手段能够帮助企业实现前端业主需求的满足、过程端的实施监控以及后端运营场景的模拟。以华为铁三角的数字化团队为例，从组建出发，建立权责利对等的组织任务分配，充分连接“客户经理、解决方案专家和交付专家”。如此，让市场端实现客户关系的建立与维护；让方案端制定策略、规划方案、搭建应用场景模型；让交付端履行合同、把控项目风险、给予反馈，保障方案的成功履行。同时，思维转变，由单线条变为多线条的团队作战，让听见炮声的人呼唤炮火，及时响应客户需求，建立目标一致、能力互补、分工清晰的团队。另外，团队还整合产业链上下游供应商，着力构建数字化生态。
▌3. 瞄准人才画像，打造高质量数字化团队
数字化人才方面，设计院对其的需求主要有三类：一是数字化领导人才，即具备敏捷的数字化思维与数字化顶层规划、架构设计能力，能自上而下推进数字化转型的高级管理人才；二是数字化专业人才，包括侧重专业技术的技术型人才（如系统开发工程师），以及兼顾专业技术与业务管理复合型人才（如数字化产品经理）；三是数字化应用人才，即能基于不同场景应用数字化技术开展具体工作的管理人员和业务人员。
面对数字化转型带来的人才需求，设计院需要考虑打造高素质的数字化团队：一是以目标为导向，针对性培养数字化人才，形成基于职业发展的数字化转型培养体系；二是坚持外引与内培相结合，通过全流程项目实践，打造工程技术与数字技术的融合型团队；三是利用多种类学习方式激发学习兴趣，进行快速体验式、开放共享式的培训学习；四是通过校企合作，持续输出数字化人才。在数字化人才发展过程中，需要重点思考如何建立数字化人才的招募渠道、如何促进业务部门和数字化部门人才的轮岗和流动、如何对数字化人才进行有效的培训和培养以及如何对数字化人才进行差异化的激励与分配等重点问题，打破传统业务场景与数字技术之间的壁垒。
最后，数字化和传统业务是双向的融合，既是数字化对传统业务赋能，工程技术反向又对数字化赋能。数字化转型道阻且长，在建立组织能力作为保障基础的同时，要注意转型目标顶层设计、管理体系与平台的搭建，还要重视战略逐层解码、阶段划分，明确每阶段的目标、内容、投入、策略等内容，保障数字化转型的有效实施推进。
本文作者吴化，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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