转意识：数字化转型是“船长”工程
转意识，即数字化转型应该由“船长”掌舵，而非“大副”“水手”“向导”等负责。如果说施工企业是一艘大船，那么一把手便是船长。一般而言，只有船长掌握了全部3张核心的航行图，即价值全景图、业务进化图、组织成长图。对于这三张图，大副、水手仅知其一二，外边请的向导更是难窥门径。未来已来，只是尚未流行。数字化转型就是一个持续向未来看齐的动态过程。
价值全景图显示着施工企业创造价值的全貌，包括投资决策、工程设计、采购与施工、交付与运营等等阶段，只有拥有这张图，才能拥有全局视角，摆脱技术、业务等具体问题的约束，跳出只见树木不见森林的部门视角。价值全景图帮助决策者通过综合各方面情况，真正为客户创造长期价值。国资委下发的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中也特别提到要树立“建筑类企业示范样板”，特别强调“推动数字技术与建造全业务链融合”。
业务进化图反映到施工企业中是企业的愿景，是战略目标，是业务发展变化的方向。只有参照这张图，才能超越业务主管的“近视眼”，跳出现有的业务角色，考虑整个企业业务发展的“第二曲线”。数字化不能只是简单地做一套系统，把线下的事务搬到线上，而是要从企业的运行模式上全盘考虑，利用数字化带来的能力，去发掘企业新的业务流程甚至拓展业务的边界。这是一家企业能够生存、转型乃至于创新的关键所在。
组织成长图是一张描绘施工企业未来面貌的蓝图。要成长为行业内什么样的企业？怎样才能成为更好的企业？这件事无法靠别人给答案，只有船长心里才有。例如，在华为和阿里等花费数十亿实施数字化战略的头部企业，信息化团队不是企业的辅助部门，而是企业的管理中枢，响应速度非常快，任何策略的调整，他们都能够很快通过信息系统做出调整，不断地迭代优化。
转组织：打破部门墙，建立业务IT一体化的组织模式
从近5年的趋势来看，数字化技术对建筑行业的发展影响深刻。云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能等与业务流程的联系渐趋紧密，业务IT一体化对建筑业产生了越来越大的影响。业务IT一体化就是把技术能力嵌入到业务中，由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起组建数字化团队。技术能力是企业的核心能力之一，但是能力是附着于人身上的，不能像工具一样随意组装使用，所以数字化转型需要通过组织模式的变革去承载人的能力。中建在2016-2018年致力于以全新的思路和理念，打造一个基于私有云的企业互联网开放平台，参与其中的人员，都深感建筑行业数字化的实现程度还远远达不到预期。
按照设想，业务IT一体化后，技术人员不再是独立的部门，而是像专业工程师或总工一样，成长为具体业务部门的一部分，形成一种长期固定的组织形式。技术人员的定位不能局限于支撑和改良。只有在一体化的组织模式下，技术人员身上的技术能力、数字化思维才会被持续放大，甚至可能为企业带来意料之外的能力提升。更进一步说，这种组织模式重点解决施工企业中的3个问题，即数字化原则沦为空话套话、技术改良点难以察觉、技术能力成长滞后于业务需求生长。
转方法：切忌碎片化，不是按照部门、功能的划分实施数字化
首先要摆脱对数字化片面的理解。数字化绝不是一个项目管理APP或一些建筑模型算法，它也不仅仅是关于IT部门和施工技术，它更关乎施工企业的整体转型——重新定义客户价值主张、增值流程、员工意识和工作方式，以及崭新的文化理念。不去建立统一的数据平台，片面地强调“人力资源管理数字化”、“技术质量管理数字化”等往往会将数字化改革引入歧途。
转方法就是要打破“信息孤岛”，尊重转型的科学次序。第一步是要定义出清晰的业务对象。例如BIM技术、装配式建筑技术、建筑垃圾“资源化”技术等施工技术就可以成为业务对象；又如施工技术可以对业务产生直接的增效价值，企业就可以直接对施工技术进行数字化。第二步是要从业务对象出发提炼出业务过程。以BIM技术为例，图纸技术资料的线上模型化、施工过程预演化、运营数据管理集中化等就是一个提炼业务的过程，如果业务对象不合适，是不能提炼出业务过程的。第三步是要建立业务规则。支持数字化业务提炼工作的人上车，不支持数字化提炼业务的人靠边或者下车，这就是业务规则。虽然现实情况比这要复杂，但是明晰边界、明确赏罚的思路是不变的。
转文化：核心任务是建立员工乐于分享、勤于分享的机制
转文化是为数字化增加动力、凝聚人心的行动。麦肯锡的调研报告指出，在相关企业数字化转型所面临的挑战中，文化和行为方式的挑战名列前茅，所以转型的根本在于企业文化和行为方式的改变。施工企业内部数据的共享其实十分必要，例如财务分析数据能作为公司企业规划发展战略的重要依据，商务管理数据能为技术和工程口提供一定的指导作用。以往数字化过程中，施工企业却面临一些普遍问题：各部门、各层级都在做资源流程平台建设，平台种类多、重复工作多、信息不共享。有些企业在做智能建造的时候，需要生产过程包括市场营销、建材供应、项目运营等都实施数字化，如果数据没有被充分共享，那业务流上就会产生断点。一旦数据无法自由流动和共享，数字化的价值就会打折扣。
一是强化开放共享的文化，弱化各自为战、相互竞争的文化。首先要关注机构臃肿、部门墙厚重等组织生态问题，转变员工关系。建议企业从日常工作的痛点着手，例如在报送报表时，同样描述进度项目部给商务部提供一张报表，还要为工程部提供另一张报表，这样的问题完全可以通过数字化的手段来进行合并解决。数字化转型同时要结合施工企业文化、特点（如中西部相对稳健，国有体制对开放共享更谨慎）来考虑转型调整，在当前的外部环境下尽量不要在短时间内做颠覆性的机制变革，最好小步快跑，通过“边开车边修理”的方式，确保经营不受大的冲击。
二是建立知识经验共享机制，落实奖赏惩罚，以便长期营造开放共享的文化氛围。一把手要把奖励分到那些愿意共享的人头上。一些具体的做法已经得到验证，例如，将新工具的冠名权授予发明团队或发明人。又如针对共享平台上的技术、工具、方案，有人使用、评论和点赞，根据这些形成分数，分数高的企业可以给予分享人奖励。施工企业从来不缺少单兵、精兵甚至业内大师，但是这些人的能力往往只在自己和周围少数人身上发挥影响。现在有了共享机制后，人的经验就能沉淀到平台上。大部分员工都能从平台上拿到自己想要的，一些精兵强将还能把能力反哺到平台上。
三是保持耐心，日拱一卒，把文化当做空气一样持续净化和维护。转文化不能急于求成、大干快上，一定是一个长期工程，追求温火慢炖。以施工企业的技术档案数据库为例，只有经过3-4年以上的运营，数据库里面共享的成果才足够多，“有好工法就分享”、“有管理问题就去上面找答案”的习惯和氛围才能够形成。开发共享的文化形成后也需要维持，防止倒退，这就需要领导层具有自我批判的精神。以中建三局在行业内的地位，中高层还经常进行自我批判和反思，多谈问题，少讲成绩，这就是一种非常值得学习的企业文化。
模式转型：旧系统转换到新系统应该有所承袭、实现“三通”
有所承袭指的是不用将旧有系统全部推倒重来，应该有选择性地保留使用；“三通”指的是数据通、平台通、未来通。建筑企业的现状常常是财务管理有一个系统，人力资源有一个系统，施工管理也有一个系统，而且建立和更新的时间都不同。这样就导致存在很多散点式、由职能出发考虑的新旧信息系统。
数据通，即打通新旧系统数据，先实现稳定运行。首先要破除大破大立的惯性思维，旧系统不需要完全推倒重来。正确看待数据，用好数据，让数据发挥价值。不是用重构的方式对待历史系统，而是用“数据通”的方式，复用历史系统的数据资产，面向用户界面，打造出全新的体验。老船员不必直接换下场，他们可以把积累的经验传递下去，让企业赢过对手。
平台通，即建立同源共享的数据平台，新旧系统之间的数据语言一致。无论是老系统还是新系统，数据要都能在同一个数据平台上被调取、被分析和被共享，这就是“平台通”。再比如，基于完整准确的合同数据，平台可以提供一个风险预警的服务。什么场景下什么样的合同不能签，有施工企业现在已经梳理出了上千种合同风险，一旦风险出现，系统会自动提醒业务人员和审核人员。平台建设是一场接力赛，老船员并不直接下场，而是要保证航行稳定，还是向前跑，用统一语言构建起来的数据接力棒，和新船员对接，让新旧联合起来，发挥更大能量。
未来通，指的是基于大数据、人工智能，用最新的技术和管理模式来重构业务流程，重塑用户体验。新上场的船员，驾驶航船的方式革新了。面向未来的新系统，基于大数据、人工智能等最新的技术，重构业务流程，这就是“未来通”。
业内常说，施工企业数字化转型任重道远。这场远航启航的时间并不长，施工企业在未来更长的一段时间内还将承受结构性调整的阵痛、承受不确定商业环境带来的迷茫。同时，IT和业务模式的建设也有周期性，2-3年时间建立的新系统，建成之日可能就是落后之时。这是残酷的真相，也是数字化带给业内朋友们的现实挑战。但是我们坚信，挑战背后总是藏着无限机遇。
以终为始，站在未来看现在，我们可以看到数字化转型向施工企业的管理者们出了一个难题，同时也能看到数字化时代给行业的领军者们送出了一份厚礼。
排版编辑丨付寒梅
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