人才发展体系属于人才管理体系的重要组成部分。从人才管理体系的构成来讲，主要有组织岗位体系、薪酬激励体系、绩效改进体系、人才选用体系和人才发展体系，不同的体系在人才管理中扮演着不同的角色，相互影响，形成整体提升的系统。人才选用作为吸引力，吸引人才进入企业；在人才进入企业之后，薪酬与绩效扮演动力与推力的角色，不断引导人才在组织体系中发展，此时的组织体系则充分发挥活力的作用；在这个系统推进的过程中，人才发展体系构成拉力，拉着员工朝企业需要的方向走。
人才发展体系围绕“人才发展”构建出思维导图（图1）。从关键岗位识别评估，到人才盘点，盘出核心人才是否在关键岗位上、关键岗位上的人是否是核心人才，形成人才库（人才九宫格），落位于中长期的人才梯队建设和继任计划。勘察设计行业在业务拓展中品牌效应、履约能力发挥的作用很大，这些离不开标杆型项目的影响力以及优秀生产人员的工作表现，不妨借鉴人才九宫格，将生产条线人员进行落位，识别出不同维度人员，针对开展人才培养，搭配培训体系（课程开发、TTT内训师培养、企业大学的运维），打造出整体的干部管理体系。
图1 人才发展体系思维导图
人才体系思维导图的建立，可以将人力工作打通，系统性盘活现有人才，发挥人才发展体系的作用，而在人才发展体系里，结合目前的人力资源发展趋势，人才盘点与任职资格已不再只是明星公司所特有的，越来越多的企业加入行列，着手梳理重构任职资格、人才盘点。随着咨询工作的开展，有个明显感触，勘察设计行业在任职资格建立上的管理要求也越来也高，更是有部分设计院开始着手系统、专业地铺开人才盘点工作，本文结合人力工作经验及咨询工作实践，尝试从这两个板块来探讨实操层面的事，以资借鉴。
人才盘点的起点，很多时候在于关键岗位的识别与评估。通过分析对公司战略或业务的重要性，找出组织中具有战略价值的岗位（决策影响度、战略地位、所处的价值链位置），结合岗位所匹配的人才在市场上的稀缺性（独特性、多样性、培训周期），从战略价值、可替代性两个维度来盘出关键岗位。对两个维度的关键岗位进行评估后，以此为基础判定岗位人才的来源，是内部培养还是外部招聘。通常高稀缺性、高战略性的关键岗位，以内部选拔为主，采取定制化培训、长期投入、薪酬倾斜等政策，不断深化关系。
识别出关键岗位后，针对不同岗位的人才梯队建设可各有不同的侧重点，在此背景下进行人才盘点才更有针对性。人才盘点最主要的目的是识别人才，并对现有人才进行分类，来动态跟踪人才匹配度。人才盘点的整个实施按前期准备（时间、对象、访谈计划等）、人才评估与盘点(人才地图)、组织校准会（对初步结果进行二次校准）、结果输出四个步骤来展开。
在人才评估盘点的过程中，可以从建立人才标准入手，如进行标杆建模、标准建立，在此基础上，借助各类工具来辅助实现人才的识别，类似360度测评、专业技能测评、MBTI人格测评等。设计院在没有完善的各类模型、标准、标杆提炼的配合之下，也可从本院的业务入手，从能力和业绩两个维度，对现有人才进行盘点，形成人才九宫格落位（图2）。
图2 九宫格人才地图
在经过人才校准会后，得到最终的人才盘点地图，针对落位后的人才结果可以予以应用。以图2为例，短期可以对两个维度表现都优秀的人员（明星人才）予以升职加薪，对某一维度待提升的人员（明日之心、核心人才等），采取相应的调岗或培训等措施，来促进人才发展；从长期来看，可以持续性从外派、轮岗、培训资源倾斜等角度来综合运用人才盘点的结果。
除了人才地图之外，人才盘点结果的呈现方式，还可以针对不同员工出具人才报告，从领导力表现、优缺点总结、发展计划等角度给予说明，也可以汇总成人才库，将需要收集的关键信息点汇总于人才库，完全丰俭由人。
不管是对于企业还是员工，任职资格体系的搭建都可以带来很多益处。从员工的角度来讲，任职资格可以提供资格牵引，通过有针对性的培训，来提升员工对企业、对岗位的任职能力；任职资格还能提供具有操作性的工作指南，来引导员工正确地做事，更好地实现个人的职业化、提升个人绩效，获得较高的资格，也使自己更具有竞争力。从设计院的角度来说，传统的发展通道天花板非常明显，大量人员积累在基层岗位，通过任职资格建立多职业的发展通道和职业化的人才梯队，为人才提供多种发展路径，激发人才潜力，进而促进组织绩效的整体提升；任职资格标准通过把个人的榜样行为提炼萃取成公司的工作模板，一方面加强了公司良好经验的复制，另一方面，也为职位的任命、选拔、调配提供了更为客观的依据，优化了人力资源配置，也提高了人均效益。
回到任职资格体系的构成本身，其主要内容有职业发展通道（确定职系、职级）、任职资格制度（任职资格标准及认证程序等）、测评和认证（职级认证实施）、任职结果应用（招聘与任用、薪酬、考核评估、培训发展）几个部分，其中，任职资格标准是其核心板块。任职资格标准的维度一般包含基本条件、知识技能、业绩要求、能力素质、关键行为等内容：
（1）基本条件。属于通用模块，所含维度基本大同小异，如学历、工作年限、资质/证书等，各企业也可在此基础上，结合自身企业的特性，加入要求。另外，基本条件因其通用性，在确定具体要求时，可从标准化的角度对全职系统一拉通考虑。
（2）知识技能。一般从知识要求和技能要求两个维度入手，知识衡量专业知识、行业知识等；技能从操作性出发，如专业工具的使用、文案写作等不一而足。明确具体项后，则从熟悉程度上进行明确定义，如定义了解、掌握、熟练掌握、精通等知识技能的具体要求。
（3）业绩要求。这是核心中的核心，是与所在职系、职级最为贴合的表现，对相应职系职级的人员进行行为提炼后，明确具体要求，一般按照历史累计贡献法进行操作。如商务人员明确要求各相应职级所匹配的营销业绩、生产人员要求各相应职级所匹配的项目经验及成效等，此部分可以根据各职系的具体业务要求，不断沟通、验证，进行提炼。
（4）能力素质。主要针对各职系进行素质模型搭建，针对搭建的素质模型指标进行分级定义，不同职级对应不同的级别要求。如创新能力指标，一级定义要求利用内部资源及以往经验灵活地解决问题，二级定义要求主动创造工作技巧和方法取得好的实施要求，三级行为则要求敢于制定新政策、采取新措施或尝试新方法并承担风险，针对同一职位，演绎不同级别行为定义。
（5）关键行为。主要通过过往行为的描述，来切合判定是否是高绩效行为，如对某一卓越行为，从行为内容做什么、行为方式怎么做、行为结果输出什么，到最后衡量输出质量，来判定个人是否在这个职级上对关键技能有很好的掌握。如对管理岗位要求流程管理能力，则可提炼候选人在与本部门相关的业务流程中进行了怎样的流程监控，以保证业务流程的得以正确贯彻实施。
人才盘点、任职资格作为人才发展重要的板块，其重要性也在不断得到市场的验证，人才发展体系标准化的建设之路，不妨从这两个板块来着手。越来越多的设计院在改革路途中，希望进行某种“人才改革”以激活人才动力，毕竟只有“人才”越走越好，企业才能越走越远。
本文作者卢璐，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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