设计院改革过程中，华为价值理念有哪些值得借鉴的？

不管是一个人还是一个企业，价值是立足之本。持续的创造价值，是活下去的永动机。华为作为国内民营企业的标杆，其发展壮大与其价值管理的理念密不可分。笔者认为，同样是人才和知识密集型企业，设计院可以参考借鉴华为的价值管理理念。

《华为基本法》中写明“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。

“劳动”无需多解释，知识创造价值这点也不用多言。毕竟，知识就是力量，21世纪啥最贵，人才（劳动+知识）最贵。设计院一般都叫设计研究院，既有设计，又有研究，现在又开始往国际工程公司转型，相当于打通了“产-学-研”三个环节，跟华为的业务链有点类似。在十几年前，设计院和华为收入差不多，同样的机会给高校毕业生，可能更多的人会选择设计院，也就是说设计院在人才方面是掐尖了，最优秀的知识人才，为啥经过十几年发展，创造不出来华为那样的价值呢？除却其它因素，有一个很重要的点就在于，知识本身不是价值，知识只有附着于实践，并成功地指导了实践才有价值。设计院在知识管理以及知识创造价值这方面的体制上，被华为远远甩在了后面。

设计院在进入新领域时，会面临很多不确定性，但胜在轻资产，靠人脑就可以开拓市场，创造价值。一家以做工业建筑为主的设计院，随着外部经济大环境的调整，想进入医院领域，要怎么做？挑选有创新力的团队，去研究规范，去调研，开展设计，在这个过程中，所需花费的成本并不高，但因为第一次吃螃蟹，肯定会犯错，通过做一个两个三个项目，在试错中总结经验教训，螺旋上升，形成知识，经验和教训通过流程和制度被分享和固化了，才能被程序性的复刻，才能逐步打造企业的品牌。这个过程就是一个知识创造价值的过程，也是一个理想化的过程，说起来简单，实践起来说难不难，说容易不容易。

某单位曾依托地方关系，连续接了几个特殊性质的公建项目，是EPC类型的，用了两个设计团队，从设计经理到专业设计人员，都是不同的人员；现场管理团队也用了两批，不过好在人员还有一定重叠性。没有制度要求，团队之间并没有主动的去经验交流，做到知识传承。对于设计团队来说，两个团队之前都没做过这种特殊的项目，也不太熟悉地方规范，两个设计团队都会出错，而且出的错还有很多是重复的，导致当地业主非常不满意。再加上EPC团队内部也没有做很好的沟通交流，施工的也不愿意主动帮设计背锅和找补。最终，由于一个项目审图时发现违反了强条，公司内部通报批评设计经理，设计经理怒而辞职，带着他做两个项目的经验到了另外一家单位做该类型项目设计带头人。回过头来看，开拓创新领域，不见得一下子会创造很高的价值，所以奖励也不会有。之前没做过，而且也没人分享经验，会不会出错，肯定会，那么出错了，就惩罚，以后还有谁来做？没出错，然后心寒了，走了，企业花钱交学费为别的企业创造价值，这种知识和人才创造出来的价值，就这样白白送到了竞争对手手里。竞争对手惊喜不惊喜，意外不意外？

华为是怎么做的呢？某跳槽到华为的同事分享说，华为的考核，不是走过场，是真真切切关系到职位上升、今年奖金和下年收入的，每个人都非常重视，那种真金白银在前面吊着的重视；除掉常规汇报自己的工作，有一项重点就是你创造的价值，每个人都要挖掘自己的价值，这个价值，不单单在于技术难度有多高，不在于单个效益多高，跟可复制率也有关系，每年手机部门效益最好，为啥呢？可能只是改进降低了1块钱的成本，但是卖掉100万台，就是100万；你这个技术可能节约了10万块，但是就只在两个地方有用，不好意思，你的奖金要比他少很多。人性本自私，这是基因里面就决定了，我们不能用道德去约束和考核一个人，尤其是在知识分子领域，没有人愿意分享是正常的，毕竟教会徒弟饿死师傅，但是华为的这个价值贡献理论，逼着你去分享，去编教材，去讲课，去把知识分享出去，创造更多的价值。这种价值的分享，会在考核的时候带来加分项；你可以留着这个小秘密，那好吧，奖金你拿不到。

在这个价值创造的过程中，可能会侵入到其它人的利益，譬如说，他那点做的有bug，你花了力气帮他debug了，给企业避免了损失，也是价值贡献的一种。转换到EPC项目里，就是如果施工发现了设计的纰漏，而且帮设计解决了，那好，这块创造的价值可以给你发奖金。

知识创造价值，理论上来说，一点儿也不难，道家理论“太极生两仪，两仪生四象，四象生万物”，但是操作起来，既需要创新的土壤，又需要流程和体制来确保创新的知识能落到实处，在实践和复制中创造价值。这里就需要企业家登上舞台了，企业家创造价值，这里的“企业家”是指管理人员，笔者这里想着重分析一下人力资源。大部分人初跳槽到华为，非常不适应。笔者一朋友初跳槽到华为，狂吐槽。一是要加班，狼性文化，压力大，还给员工洗脑，主动加班；二是，一群事逼儿HRBD，啥事儿不干，天天盯着我们，考核啥的，权力还贼大。一些职能部门养着她们还不够啊，还要在每个部门都派一个HRBD，对我们奖金有一定考核权，这不纯粹浪费资源么？她们估计是拿着华为的高薪，为了凸显她们的重要性。制定了贼多的条条框框，他们是怕失业，上蹿下跳么？两年过后，该朋友啪啪打脸，感叹到，华为能做到现在，人力资源管理和考核起了很大的作用。无忧独偶，跳槽到某房产公司的同事也分享了该理念，同样都是靠人来创造价值的企业，这些企业的人跳来跳去都是同一拨人，为啥设计院的体制现在就很难激发人来创造价值呢？在外面就是条龙，设计院里面就是条虫呢？

这也怪不得设计院的人力资源，设计院内有种天然的职能部门和生产部门的对立，由于历史遗留问题的原因，大部分世家子弟安排进入设计院，学历什么的逊于设计人员，从事的大多是职能岗位，工作强度相对不大。人，总觉得马路对面的人不是好人。做设计的觉得职能部门的都是吃干饭的，不创造价值，是靠他们养着的，对他们非常不屑但又不得不受他们制度的束缚。人力资源呢？一方面觉得矮人一截，另外又不服气，也找不到自己的价值所在，时间长了，就变成了衙门。所谓的职能部门在设计院里也找不到自己的价值所在，因为担心被鄙视，抑或，因为一腔热血被泼了冷水后也生产部门有敌意。连合力都谈不上，共同创造价值更无从谈起。

资本如何创造价值？请参阅华为的《股权激励制度》，这个制度既给员工打鸡血，又给员工压力和挑战，又锁死了骨干员工。这点在设计院里面还是比较少见的，可能是因为大部分设计院都是事业单位转制而来，大部分带着国资背景，但一些比较活跃的民营企业，就是靠着这个股权共享机制，从大型设计院里挖到了不少人才。

讲到底，设计院的领导多出身于基层实干派，但年龄层偏高，他们年轻的时候，设计院还是事业单位，竞争没那么激烈，对于创新和服务要求没那么高，设计院更多是一个熬资历的地方，他们对于新事物和新观念的接受要稍逊于年轻人；施工单位虽然也是国企和央企为主，但是由于竞争激烈，遭受的黑社会毒打较多，管理理念和制度倒是走在了设计院前列，所以，三十年河东三十年河西，现在设计院的竞争力倒不见得比施工单位高很多。

笔者认为，企业的发展受制于企业掌舵人，随着外部环境的变化，企业高层应当首先转变观念，如果认为，价值不是人才创造的，而是通过垄断资源创造的，通过关系创造的，那就不可能重视人才。如果认为市场和关系比知识更重要，就不会花费精力去做知识管理。如果认为制度只是花架子，就不敢真刀真枪的进行大刀阔斧的改革。如果认识不到资本真正的价值，就无法滚大做强。

审核丨蔡敏

排版编辑丨刘小琴