设计院的区域拓展战略

对于大型设计院来说，不断进行区域拓展是未来的常态。而中小型设计院随着属地大客户经营和多年的业务积累，呈现出“一个核心+多个经营布点”的态势，想要向上突破，也会自然而然产生区域拓展的需求。

诚然，区域化的优点在于更贴近市场，服务的反应速度快，客户感受好，能够节省时间成本和差旅成本，但也会带来一系列的管理难题：

区域资源和能力不足，大项目和疑难问题难以应付；
区域机构需要独立打市场，缺少合格的领导者；
不同来源人员的文化融合问题……

我们观察到，区域拓展并非适合所有的行业、所有的企业。

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需要做区域拓展吗？

企业应该首先判断，我们是否需要做区域拓展。

从市场竞争态势来看，设计行业是少数市场化程度较低的行业，当施工企业已经在市场上杀红了眼，设计院仍然没有很大的动力去做市场开发。究其原因在于设计行业的区域壁垒，体现最明显的细分行业是市政、水利、公路等基础设施领域。在这些细分领域内，竞争主体多是地方企业，地方政府业主会带来一定程度的区域壁垒。但是，这个看似牢不可破的区域壁垒正在被打破。在建筑设计行业，打破区域壁垒的主要动力源自上游房地产企业的全国性拓展，已有大型建筑设计院在全国20多个省级区域布局且能做到业务稳定、团队稳定，而土木工程设计院可以通过母集团的技术优势、投资优势，不断进入新区域。未来，设计行业的市场竞争一定是更加充分的，是更鼓励跨区域竞争的。

从行业来看，不同的细分业务或同一细分业务的不同产品，在区域化方面的要求并不相同。如果企业定位于高端项目，对人员的要求非常高，从成本和资源的稀缺性来看，企业不太可能储备众多的高端人才，属地化还是比较难的。比如业内顶尖的建筑设计院，做的比较多的是博物馆、机场等大型公共建筑、标志性建筑，属于“筑巢引凤”式的市场营销方式，不太需要大面积铺开。如果企业定位于中端项目，贴近市场和客户、做好服务成为企业的核心竞争力，属地化成为当然的选择，例如，基准方中在建筑设计领域以“把客户当上帝”和“做好服务”著称，如果没有属地化，无论是时间成本还是差旅成本，都是企业难以承受的。如果企业定位于低端项目，对人员的要求不高，其压力主要来自于成本，则需要有更小的属地化划块，划块不再是省级区域，而是需要划分为地级市区域。

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怎么选区域？

在国家“十四五”规划中，针对未来区域发展，主要有以下举措：

放开放宽除个别超大城市外的落户限制；
发展壮大城市群和都市圈；
分类引导大中小城市发展方向和建设重点；
优化提升超大特大城市中心城区功能完善、大中城市宜居宜业功能……

国家的思路正在向大国大城的路线靠近。我们可以预见到，大城市的人口越来越多，并且已经是不可逆的了，我们唯一的出路就是要科学的面对人口增长的趋势，遵循市场规律，在发展中找均衡，当然中国走的这条大国大城的发展之路对我们工程企业来说一定是利好的。

区域发展模式的变化给企业带来了深远的影响：未来工程行业的发展将以城市群为主载体，过去我们按照省市来划分的模式逐渐不再适应市场动态。同时，交通网络的强化使得区域化半径加大，随着企业属地化组织的设立，虚拟组织为主的拓展模式难以继续在市场上获取优势。笔者曾经听有一位工程企业的领导说“要精耕细作，和政府建立很深的关系，政府才会随时随地想起你”。

在这样的外部环境下，设计院要怎么选区域和定策略呢？总的原则是要聚焦财富和投资的密集区域，要跟着政策走，跟着政策红利和人口红利走。对于大型设计院来说，最好是有目的、有倾向性地投入资源并精耕细作。例如，通过对目标区域外部市场吸引力的分析和内部企业竞争能力的分析，挑选出需要深耕布局的核心。对于中小企业来说，可以根据实际情况进行直接选择或者“先放后收”，把能够做强做大的区域保留下来，再设定规则来规范区域机构。我们要根据企业的发展阶段来确定“在哪做”，发展初期，撒胡椒面的方式并不一定就是错的。

企业在区域拓展的过程中也演变出了两种不同的区域拓展方式，一种是环形布局，依据“势能原理”，率先布局中心城市，建立品牌影响力，随后环中心城市逐步布局周边城市，形成对区域范围的强力控制。另一种是线性布局，依据“借力原理”，依赖高铁资源，在高铁沿线进行布局，享受高铁带来的产品溢价和资源优势，形成区域领先优势。

粤港澳大湾区，长三角和京津冀地区市场开放、空间广阔，是很多企业区域拓展的必选之地，但同时这些区域高手众多，人才竞争激烈，对企业竞争能力的要求比中西部地区更高，丰满的理想是需要现实能力去支撑的，没有竞争优势，区域拓展往往很艰难。区域化不成功，原因不仅在于品牌和技术能力，更在于管理能力。

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权利范围扩张带来的管理难题

攀成德每年都会挑选业内优秀企业做行业调研，我们通过调研发现，区域发展的成熟度和管理的成熟度往往是不匹配的。有的大型设计院有2000-3000人的规模，区域铺的非常开，但是细究起这些区域公司的历史沿革，设立的最初是没有系统性规划的。也许只是由于业务的高速发展，具备了前线的营销能力，自然而然形成了区域经营和生产的力量。或者有一些老牌的铁路设计院，分成n个经营片区，各个地方都有专人负责经营，由于地铁都需要驻现场，所以在很多地方都基本上设置分院。

但问题往往是有了数量，自身的创效能力一直没有发展得很好。这时公司或者集团才考虑对区域公司进行分级管理、差异化的授权，比如不能独立自主经营的，降为办事处或降级由区域公司管理。由于缺乏统一规划和协调，区域各自为战，造成了资源的浪费。

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区域拓展的组织保障

在区域组织设置时我们会遇到很多困惑。人如何选派？业务和资源如何匹配？成功和失败的区域组织大概是什么样子？都是值得我们去思考的问题。

有的设计院最初只设置一个营销窗口，作为区域的营销拓展中心，随后演变为有一定生产能力的区域公司，逐步做实。最终，成为企业的“第二总部”，集营销拓展、业务承接、项目履约等职能于一体。区域组织的设置可以大致分成三类，第一类是势力范围深化的区域组织和横向拓展的区域组织，比如说某省级建筑设计院，本来就做了省里绝大部分的高端业务，如果再想渗透下去，就需要去抢占地级市的中端业务，这就是势力范围的深化；如果跨到其他省份去做，这就是业务的横向拓展，这两类拓展的方式、成本、难度都不一样。第二类是自设区域组织和兼并收购形成的区域组织，现在设计行业里面已经有一些兼并收购了，虽然数量还不是太多。第三类是人员派出的临时区域组织和逐步发育、属地化的区域组织。

大型设计集团在区域化布局方面做了诸多尝试，通过设计标准的区域组织机构、岗位体系、流程体系、薪酬体系来简化管理，同时不断提升属地化水平，区域公司在总部品牌的支撑下开始成长、生根，成为集团重要的收入来源和核心能力建设的支撑。

但每个企业的资源情况不一样，领导者的心态不一样，做法可能也不太一样。一种组织扩张方式是渐进式的，业务由小到大，由近到远，资源由少到多，管理体系由简单到复杂；另一种方式是标准化，资源一步到位，高举高打，忍受短期的亏损，争取发展时间。如果企业要求速度就用标准化的方式，资源有限的就用逐步发展的渐进方式。

渐进式的组织扩张叫“到有鱼的地方去钓鱼”。首先全部覆盖全国的几个片区，每个地方都去挖一挖有没有鱼，每个片区都设有经营人员，做前端的信息搜集、项目跟踪，总部负责生产履约，这就需要总部有比较强的统筹调配能力。

标准化组织扩张的典范是天华集团，天华设有10个常设机构、11个非常设机构、33个运作单位，这么多单元要实现组织之间的有效运作是一个复杂的课题。天华主要做好了以下两点：权力、责任、流程清楚，组织架构简单。33个运作单位都是一样的组织，制定统一的定价策略、薪酬机制和激励机制。更重要的是，总部有人事话语权，能够找到挑得起担子的总经理、总建筑师。

区域机构在发展的初期主要以生存为目的，采取有信息就跟、有项目就接的策略，无可厚非，但解决了生存问题之后，企业到了谋发展的阶段，尤其是大型设计院多点布局的情况下，就容易出现经营冲突的问题。笔者之前服务过的一家设计院，就出现了这种情况，他们最后的选择是把总部生产院的项目逐步地移交给区域分公司，最后形成“总部专业化+区域综合化”的格局，把新兴业务、对于科技创新要求更高的业务放在了总部，成立专业化的事业部。同时我们帮助企业设计了一系列解决区域经营冲突的机制，包括营销费的取费、内部竞标机制，设置了专门的大区经理来负责经营协调。

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区域拓展的关键成功因素

我们对成功的区域拓展进行总结后发现，它们有三个关键的成功因素：一是属地化，设计院做城市建设有一个特点，必须属地化，尤其是区域的领导者，要能坐下来、扎下根，这个是关键。二是提前做好研判，是否具备较好的营商环境？未来市场空间是否足够大？当地的竞争态势如何？如果当地院的实力很强，竞争压力就比较大。三是具备当地的资源优势，能把根基打下来。

土木领域的市政西北院可以说是属地化深耕的典范。西北院的总部位于甘肃省兰州市，企业在发展过程中也越发地意识到总部设在兰州受到的制约。一是招聘困难带来的人才资源的制约，二是总部中心市场业务增长的制约，单靠大西北的业务量根本无法承载企业的业务增长和持久经营。那么西北院是怎么做的呢？它就是靠分支机构属地化，从户口、住房等方面切实的解决了人才属地化的问题，每一个分支机构都配有各级技术人员，在当地拥有代表性作品，具备强大的生产能力。当然，西北院吃苦耐劳的精神力量在全国化布局的初期发挥了决定性的作用。

在新的发展阶段，西北院也遇到了新的发展难题，为了适应如今项目更加综合化、大型化的趋势，未来，西北院的组织也要做出适应性调整，从多点布局调整为多中心布局，围绕中心城市群布局，定位为区域中心，这种适应性组织建设的方式和大国大城的发展思路是非常相符的。

排版编辑丨王昕玥

审核丨付寒梅、蔡敏