所有的不达预期不是命运的安排，而是过往的点点滴滴，更是使命必达信念的遗失。使命必达就是“战略引领企业发展”。话虽简短，但真正落在执行，阻力之大，利益之复杂，权衡之脑力交瘁不是简简单单一句话能概括的。
那么设计企业在设置考核指标的时该注意些什么，思考些什么呢？
缺乏绩效考核观念是一个较为普遍的问题。虽然近年很多设计院已经逐渐引入相关理念，但是仍然有一部分设计院，尤其是行业相对保守的设计院，对此没有深入的钻研。这是因为绩效考核仅限于人力资源管理部门掌握和使用，并没有在广大员工当中进行宣传动员和培训，大部分员工，甚至包括部分企业负责人，对考核的理念、宗旨并不了解，对评分的依据也不是很了解，考核办法实施起来自然就大打折扣，没有发挥出其应有的作用。
在树立绩效考核观念时，不能缺乏有效、公平且合适的绩效考核方法。绩效考核的方法有挺多，比如年底民主评议，比如按照领导评价打分，比如按照一张图纸多少钱，比如按照画图数量以及对应的难度，比如按照产值（完成合同额），比如内部划分产值（1000万合同按照800万计算产值）等方式。每种方式都有各自的优缺点，比如民主评议，好处在于，如果能较好地调动员工的积极性，很可能能较为精准的评价个人，坏处在于，可能存在形式主义，都不愿意得罪人，导致绩效考核失败；再比如，内部划分产值，好处不言而喻，公平为主，但不利点依然存在，项目业主情况不一，直接影响项目进度以及回款情况。因此，绩效考核方式的重点在于合适，匹配目前公司的企业文化、管理水平。
一个目前非常普遍的问题是考核结果运用不充分，考核结果基本没有得到应用。员工考核结果仅仅与其年度奖金有部分联系，属于短期激励和约束。由于考核结果只应用在奖金发放上，没有将考核结果与薪酬福利调整、岗位调整、培训、职业发展等长期激励和约束机制充分结合起来，因此目前的绩效考核发挥的作用有限。
最核心的问题还在于绩效考核之外，即做绩效考核的决心，或者是权衡。甚至在和客户沟通时，经常会讨论一个问题，“我们要做实这个板块还是做虚这个板块？”这个问题很关键，但是客户也很难回答这个问题，因为其所需要的绩效考核是“需要时，则采用；不需要时，主观决定”，而现实是：公平和调控是天平的两端，一端高了，另一端就低了。因此，结合公司现有的企业文化、管理能力，尽可能掩盖，或者配合好制定的绩效考核制度执行。
第一层指标，是上级下达的指标。这一层指标更多的在于一些财务数据，如营收、回款，还对风险有一定控制，如国有资产保值率、周转率。这是一家企业最基本的考核指标，对于很多公司来说，这也决定了公司工资总额的多少。这一层次的指标，公司其实自主权不多，而且颗粒度较大，引领性不足，作用仅局限于工资总额的数量级。
第二层指标，包括分管领导和各生产部门的指标。有时候，看企业给副职以及部门设置的考核指标基本上就可以了解公司的绩效考核到底处于一个什么状态，以及公司各业务的发展方向。这一层指标是公司核心考核指标，是公司发展战略真实承载的部分，因为这部分指标站位不是太高，又不会太琐碎，真实引领业务发展动向。
第三层指标，具体员工的指标。这一层更多的是“术”方面的内容，依据岗位职责，在分解部门指标的基础上，引领员工更好更快的完成项目。
指标设定从框架、内容两个方面阐述。
在框架上，可以按照设计业务各方面情况进行分类，如简单的财务数字可以分为经营指标和财务指标，营收、回款等指标属于“经营指标”，如周转率、资产负债率等指标属于“财务指标”；如业务方向，是拓展国外业务还是深耕所属地，是向某细分领域深挖还是进军新的领域都可以通过考核指标来约束，可以简单地分为“业务结构调整”、“业务区域调整”等；如人才方向，是领军人才、骨干人才不足，还是一般生产人员不足；如科研方向，是技术的积累不够，还是信息化水平不行，亦或者都是；管理方面，是战略设置不够明确，还是组织无法承载战略。以上各方面都可以通过考核指标来明确未来的发展方向，并以此搭建具体的框架。
在内容上，具体的考核指标该如何设置呢？答：“战略规划”。大部分企业都设置了战略管理岗，其中有一项岗位职责便是分解战略规划内容，那么分解后的战略就是业务考核指标设计的依据。举个例子，对于建筑业务，过往做得都是简单的房建业务，但随着利润率逐渐下滑，体量减少，企业希望向高端发展，那么是否可以在考核指标中设置高端建筑业务（如TOD综合体等）回款额的考核指标；如目前招投标业务的困难点在于业务执行较慢，是否考虑建立相关的招投标平台；如刚刚进入总承包业务，人才缺乏问题比较严重，是否设置人才招聘相关指标等。
除了从以上两个大方向的思考，还需要考虑考核的周期、考核权重、考核数值的设置等问题。同时，设置考核指标的心态一定不是把事一层一层推下去，而是集合大家的力量一起建设更好的企业，而有些企业往往没有做到这点，核心不在于规则的设立，而在于利益集团的抱团与打破，举个例子，上级对公司的考核难度一般，因此领导层面的考核基本上是踩着底线来设置，而到了部门层面，开始加码了，甚至增加幅度特别大，这样是不利于绩效考核彻底执行的。
演员黄渤曾经说过：“以前的时候身边什么样的人都有，现在身边全是好人”。这句话换个语境，一个企业在欣欣向荣的时候，所有问题都将掩盖，当企业不再增长，甚至下滑时，各种问题就会接踵而来。
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