▌1. 缺乏绩效考核观念
这是一个较为普遍的问题。虽然近年很多设计企业已经逐渐引入相关理念，但仍有一部分设计企业，尤其是行业相对保守的设计企业，对此没有深入的钻研。主要原因在于绩效考核仅限于人力资源管理部门掌握和使用，并没有在广大员工当中进行宣传动员和培训，大部分员工，甚至包括部分企业负责人，对考核的理念、宗旨并不了解，对评分的依据也不清楚，考核办法实施起来自然就大打折扣，没有发挥出应有的作用。
在树立绩效考核观念时，不能缺乏有效、公平且合适的绩效考核方法。绩效考核的方法有挺多，比如年底民主评议、按照领导评价打分、参考一张图纸多少钱、按照画图数量以及对应的难度、按照产值（完成合同额）、内部划分产值（1000万合同按照800万计算产值）等方式。每种方式都有各自的优缺点：例如，民主评议，好处在于，如果能较好的调动员工的积极性，就能较为精准的评价个人，坏处在于，可能存在形式主义，都不愿意得罪人，导致绩效考核失败；再比如，内部划分产值，好处不言而喻，公平为主，但不利点依然存在——项目业主情况不一，直接影响项目进度以及回款情况。因此，绩效考核方式的重点在于合适，匹配目前公司的企业文化，管理水平。
▌2. 考核结果运用不充分
目前，这个问题也很普遍——员工考核结果仅仅与其年度奖金有部分联系，属于短期激励和约束。由于考核结果只应用在奖金发放上，没有将考核结果与薪酬福利调整、岗位调整、培训、职业发展等长期激励和约束机制充分结合起来，因此目前的绩效考核发挥的作用有限。
▌3. 绩效考核的决心不足
最核心的问题还在于绩效考核之外，即做绩效考核的决心，或者是权衡。在和客户沟通时，经常会讨论一个问题：“我们要做实这个板块还是做虚这个板块？”这个问题很关键，但是客户也很难回答，因为其所需要的绩效考核是“需要时，则采用；不需要时，主观决定”，而现实是公平和调控是天平的两端，一端高了，另一端就低了。因此，结合公司现有的企业文化、管理能力，尽可能掩盖，或者配合好制定的绩效考核制度执行。
▌4. 部分战略目标无法量化考核
现实中，确实存在较多无法量化的指标，如之前提到品牌建设、人才培养等，这也是BSC（平衡积分卡）工具中不是特别重视的地方，即具体的指标考核方式。其实在具体的考核方式设计中，已经提及到运用KPI的方式来丰满BSC了，但这是不够的，例如，笔者在给某设计企业做咨询时，还同时运用了OKR的理念，重点针对无法量化的指标。具体而言，把考核内容切块，分为“目标是什么，具体措施有哪些，预计达到的效果，实际达到的效果，总结和改进”五块，同时运用“进度×质量”的打分模式来整体完善。
▌5. 先僵化，再优化
大多数企业在决定改革初期，都抱有非常高的热忱，但最终却没有成果。有些方案一出，胎死腹中，核心不在于规则的设立，而在于新的规则必然会触及部分旧利益集团的利益。举个例子，上级对公司的考核难度一般，因此领导层面的考核基本上是踩着底线在设置，而到了部门层面，开始加码了，甚至增加幅度特别大，这样不利于绩效考核执行彻底：一方面，相关制度很难推下去。人内心都有一杆秤，为什么到了部门级别就开始加码？另一方面，最终不认考核结果。部门和领导完成指标都是一样的，为什么考核结果不一样？因此，设置考核指标的心态一定不是把事一层一层推下去，而是集合大家的力量一起建设更好的企业。
有些方案执行一次，问题较多，效果不好，便继续沿用原来制度。谭嗣同说过：“各国变法，无不从流血而成。”那么对于一个企业的改革而言，阵痛期不可避免，企业需要有定力、有智慧，面对问题不是逃避，而是解决问题，对出现的问题进行分析，在坚持改革的核心思路的基础上，针对问题进行改变。更有甚者，如华为对改革提出，“先僵化，后优化”的思路，因此战略的定力必须足。
相较于建筑行业较为传统的绩效考核方式，市面上已存在较为全面、丰富、先进的考核工具，其中以KPI、KSF、OKR、BSC较为常见。那么，面对如此丰富的绩效考核工具，中型设计企业该如何利用呢？笔者以服务过的一家中型设计企业（设计院甲）为例，进行解读。
事实上，现阶段基本上每一家中型以上的设计企业都会制定中长期发展战略规划，而且由于大部分中型设计企业的定位更多是追随者，遇到的大多数困难都是其他大型企业遇见过的，因此它们的中长期战略规划都是结合自身资源能力而制定，并且兼有挑战性和可实现性的指导性文件。于是，战略落地就成为了中型设计企业脱颖而出的关键。究竟该如何落实战略规划的内容呢？——从绩效考核上来看，BSC一定是一个非常不错的答案!
BSC中文名为平衡积分卡，是一个以战略为核心的绩效管理工具，在绩效评价方面的应用已经可以覆盖组织中的每个层级和个体。具体而言，BSC是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来设置绩效考核指标，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。在案例中，笔者也是以BSC设计绩效考核的原理为骨架，即以企业的战略规划为引导，通过横向、纵向、时间三个维度进行切割，设置了设计院甲的绩效考核指标。
BSC绩效考核指标的维度是“财务-客户-内部运营-学习与成长”。针对设计院甲，笔者采取了 “财务-业务发展-技术创新-人才培养-党建”这五个绩效考核维度设置指标。在财务指标方面，设计院甲虽然在战略规划中设下了自身业绩增长目标，但由于受到上级管控，财务指标上的自由度并不多，基本以承接上级要求以及分解为主，也就是常说的KPI考核，主要包括营收、回款、国有资产保值率、周转率等。在业务发展指标方面，包含维度比较多，是依据企业自身情况而设置，可以是品牌建设，可以是业务结构调整等。技术创新、人才培养、党建都是比较明确的内容，就不做过多介绍。
随后，笔者把设计院甲中长期战略规划中的目标、重要发展方向、重点任务等提炼出来，并按照纵向，即不同的人员层级，如管理层包括总经理、副总经理、专职书记—部门负责人—一般员工这三个层级来分解和承担具体的绩效考核指标：对于管理层级别，考核指标除了常规的财务指标外，一定是战略性的，是可以提升业务品质的，或是当务之急必须发展，或是跨部门的内容；对于部门负责人级别，更多是内部运营的一些考核指标；对于一般员工，更多的是“术”方面的内容，依据岗位职责，在分解部门指标的基础上，引领员工更好更快的完成项目上进行设置。
同时，时间维度也是重中之重，就如中长期战略规划一样，一些重要的任务是短期内无法实现的，需要企业徐徐图之。设计院甲希望在“十四五”期间拿下综合设计甲级资质，于是决定把指标分阶段进行，例如，要求分五年去筹划其中的行业标准。
除了绩效考核的框架设计，在设计方案时，还需要考虑到很多细节，如考核周期、考核权重、考核数值的设置等问题。
本文作者邓环宇，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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