如何在全球性组织中实现服务设计规模化？

写在前面

本文翻译自巴西服务设计引领者Erico Fileno的一篇文章，他认为，在过去的 20 年里，以策略为导向的设计在巴西获得了关注。在设计思维风潮之后，大多数公司正在聘请服务设计专家作为顾问或在其组织内创建专门的服务设计团队。

本文介绍了一个案例研究，是作者在一家拥有 60 多年历史的产品导向型公司中实施服务设计的旅程，本文将着重介绍如何在大型国际数字支付技术组织 IDPTO（化名）中建立服务设计创新中心。这份经验希望传递到每一个正在用服务设计影响公司内外部的朋友们。

首要步骤：理解语境

在拥有 25 年的设计实践经验后，我收到了一份具有挑战性的邀请，成为一家全球性公司的执行董事，并通过设计领导其转型。选择巴西是因为它负责拉丁美洲 75% 的支付交易。该公司已经针对该市场实施了加速增长计划，因为他们认为这是正确的创新计划的测试市场。

在六个月的时间里，我从自己的服务设计咨询公司转行到 IDTPO。在那段时间里，我有机会参观了该公司位于美国的公司总部。这种面对面的互动对我来说至关重要：(1) 全球领导层对创新的承诺；(2) 他们是否愿意在这个过程中感到不适。

2016 年 3 月，在圣保罗，我开始了为期三个月的组织问题诊断，以及另外三个月的定义问题阶段。然后，我正式开始确定公司的痛点、局限性和全球领导层的战略目标。我参与了公司接下来一年、三年和五年周期的整个战略定义。自过渡过程开始以来，我一直致力于竞争对手研究并绘制生态系统地图。我还收集了有关公司直接面向消费者市场和几项趋势研究的可靠材料。

在第二个月，我向领导层提交了一份战略计划，其中包括我们将如何工作的大纲，该计划基于三个层面的行动：战略、战术和行动。

-战略层面｜业务转型：目标是将 IDPTO 重新定位为创新型组织，同时保持其在巴西支付服务市场的领先地位。

-战术层面｜以客户为中心：在产品团队（公司的核心）内创建一个创新功能区——这种文化转型的驱动力。这将焦点从产品或技术转移到消费者身上。

-操作层面｜建设能力：在组织中的每个人的参与下，以协作和开放的模式建立以设计为导向的创新中心的运作。这是实现整个组织的参与和改造公司本身的唯一途径。

组织诊断的结论是，该公司已经在对设计原则的基本理解和应用的基础上致力于以技术为中心的创新。根据设计阶梯 1，我确定该公司处于“界面设计”阶段。如下所示，除了更改其图形表示之外，我还修改了该工具并添加了另一个“设计作为文化”步骤。这是对上述模式的重要升级，更符合当前的创新战略。这一步（第4阶梯）很重要，因为这是在组织中实施设计策略时的最终部分，即通过设计优化组织使其成为组织文化的步骤。

在我看来，“设计作为文化”分为三个层次：

1. 活动：设计在整个组织中普遍存在的行为和实践

2. 环境：组织中设计空间的可用性

3. 价值观：组织定义的核心理念和设计原则，告知并推动组织文化

我提出的战略计划包括两个三年一次的周期性循环策略和相关的年度目标。第一个周期侧重于通过开发独特的创新流程来整合组织内的设计。第二个周期侧重于发展组织的能力，以从“设计作为过程”过渡到“设计作为战略”。在最初执行的六年后，我们将能够衡量组织中以设计为主导的变革的进展和收益。评估指标后，我们将能够继续下一步（即“设计作为文化”）。

第一个周期从为组织的创新中心定义五项创新原则开始。这些原则已经与组织的领导团队共同制定。

第一原则：开放式创新｜创新来自许多地方，公司需要准备好展望和建设理想的未来。一个重要的里程碑是为巴西社区推出应用程序编程接口 (API) 开放平台——这一举措为开发人员、初创企业、金融科技公司和更广泛的商业社区创造了一个新的沟通渠道。

第二原则：协作心态｜在综合、包容和多样化的空间内进行协作。我们在公司创建了一个车间空间，并成立了一个多元化委员会，以促进必要的、紧迫的——但也是持久的——心态转变。

第三原则：消费者体验｜深入了解消费者的背景和行为，启动向 B2B2C 组织的转型，同时与我们的 B2B 客户合作，为最终消费者提供解决方案。

第四原则：边做边学｜基于原型设计和实验的心态，培养持续学习的过程。

第五原则：数字敏捷｜通过“快速失败，更快成功”的思维，从瀑布模型转向实施敏捷方法。这不仅改变了交付方法，还引发了大胆的组织转型，因为它改变了组织过去工作的范式。

首个创新周期：实施

甚至在创新中心正式启动之前，我们就尝试了两种开发形式来解决问题。第一个是用经典五天设计冲刺模型帮助一家重要地区性银行。第二个是为电子商务平台开发聊天机器人。最后一个解决方案经历了一个更长的七周时间，使我们能够测试初创公司的融入，以帮助我们采用开放式创新方法。

在这个周期的第一年，三点很重要：

1.贯彻开放创新原则（上文提过）

2.启动创新中心的教育部门，负责培训整个组织的设计思维并维护课程的周期性安排

3.启动创业和金融科技加速计划。这包括尝试服务设计思维和实践，这对公司来说是全新的。

这就是为什么我选择服务设计作为创新过程的基础，同时参考了 Richard Buchanan 教授的工作。如图 3所示，过去 20 年是从基于人工制品的物质性的实践到为解决复杂问题而开发的“非物质解决方案”的设计思维转变的时刻。

我们的经济现在建立在象征价值的交换之上。经验决定了每个人在这种交换中投入的价值。在过去的二十年里，我们看到了一系列新公司的出现，例如 Uber 或 Airbnb，它们诞生于数字环境中，专注于我们所说的体验经济。因此，服务设计和交互设计等主题近年来受到关注，因为它们是这种新经济发展的基础。

仅六个月后，我们就协助五家金融科技公司将 IDPTO 技术应用于他们的流程。之后，其中三家金融科技公司能够开发出现成的市场解决方案。在第 1 年末，我们向整个组织展示了流程（图 4）。该活动在公司的美国总部举行并引起了很多关注，因为在一年内我们有项目要展示、成功指标和接下来两年的路线图。

创新过程不一定是线性的。该过程以简报会（与不同利益相关者的协作研讨会）开始，以最终确定和实施的解决方案结束。到第 3 年末，我们超越了指标，赢得了奖项，并开始为公司的第二个创新周期做好准备——在战略层面采用设计。

创新中心战略的一部分是将其工作方法扩展到整个拉丁美洲地区。2018年，我们对区域团队进行了培训，并准备了文件，包括经验、教材、方法和工具。其他一些地区也采用了部分方式，例如美国和亚洲的加速计划以及欧洲和亚洲的服务设计。尽管如此，还是存在挑战：创新中心位于组织的产品领域内。在第一个周期的最后一年，由于全球项目和奖项，我在内部和外部获得了很多知名度之后，我与全球首席产品官讨论了：（1）关系产品-服务；(2) 产品如何充当服务的化身；(3) 系统思考如何成为组织战略讨论的一部分。次年，他决定将该领域的名称从“产品”改为“解决方案”。

第二个创新周期：整合

2019年开局充满挑战：

1.实施新三年战略规划

2. 维护和协调整个拉丁地区的实施

3. 为公司开发和交付全球项目

在业务加速数字化的背景下，成功的战略规划为城市交通、公共交通、即时支付、新支付技术和新信息交易技术等领域的项目设定了总体目标。我们有几个项目要管理，我们需要使用对公司文化产生重大影响的项目管理方法。实施了新的高管培训课程。加大投资力度，竣工项目稳步增长。设计现在是公司战略的一部分。设计已成为开发新服务和新技术的战略决策的主要因素。

以下是我领导下的两个创新周期后的一些数字：

— 到 2021 年 12 月交付了 18 个项目。

— 10 个项目仍在开发中或等待发布窗口。

— 加速70 家初创企业和金融科技公司，为公司带来了 38 项新业务，并帮助培育了超过 1.5 亿美元的投资。

— 创新中心产生的新解决方案负责产生约 100 亿美元的支付量，预计未来五年将达到 400 亿美元。

— 我们获得了来自市场、专业咨询机构和公众消费者的无数奖项。

— 公司重新赢得了与市场相关且对股东重要的创新公司的声誉。