目前我国企业海外经营最大的问题是走出去了但未融进去，在发达国家是体制性的问题，在不达国家是机制性的问题。或者说，在发达国家市场是人家门槛高，我们想融入却融入不了，不发达国家是要我们自己不想融入。其实归根到底还是我们自己的问题，在发达国家我们想融入但不愿意按当地市场规则行事，例如，我们海外经营管理的基本原则是“授权人必须是自己的员工而且一定得是中国人”，不愿意聘用当地有执业资格的人员主持工作，担心大权旁落；又如海外机构一般要求控股才能并表，不愿意做小股东，不愿意真心与当地股东分享效益，用利益换市场；再如，多数中资机构是内外帐体系，连财务人员都是双配，很多开销上不了台面，只能在内帐反映，账面效益大于实际效益，有些时候实际是亏损的，但外帐却有赢利，或者说为了资质的延续而被迫做成了赢利，于是相应的税金就需要照章缴纳，企业不得不为虚增赢利交税，以此换取经营空间和时间。在不发达的国家市场，不愿意深耕，不愿意扎根，以居高临下的姿态对待当地民众，以救世主的身份藐视社会。除了自视高人一等之外，不发达国家市场留人困难，出国的人多数是为了增加收入、镀金提拔，外派人员持久不了，更谈不上融入。正是这种“舍不得权力，放不下身段，忘不了利益”的“三不心态”使自己难以融入当地社会和市场，总是站在圈外看圈内，站在圈内想圈外，使自己陷入了一种“想融入又怕吃亏，不融入又持久不了”的尴尬境地。
衡量一家海外机构经营是成功还是失败，只要从如下几个方面进行判断就好：
（1）当一家服务型企业抛弃以客户为中心的理念，而转向到以自我为中心时，这个企业就面临着被客户抛弃的危险。
（2）当一家海外企业过分注重内部管理体系，目光向内只有流程而不顾及市场动向，加强对外开拓时，这个企业就已经步入了管理的歧途。
（3）当一家海外机构过于关注对总部的合规而忽视海外的合法时，这家机构就已经步入了管理的误区。
（4）当一家海外机构的负责人过于在意自己的级别而不关心企业的业绩时，这家机构的运作就已经接近于政府机关。
（5）当一家海外机构的管理团队都是由中国人构成的时候，这家机构将永远游离在市场之外。
以上五点的核心内容其实就是一个市场融入问题。毛主席说过，共产党人是种子，人民群众是土壤，种子只有种到土壤中才能生根发芽开花结果。驻外机构不融入市场，如何开拓市场？那怎么就叫融入了呢？
海外经营有三个过程，即“走出去、走进去、走上去”。“走出去”是初级阶段，是外部表象；“走进去”就是融入，是立足的必要条件；“走上去”是引领市场，实现跨越式发展，它是深度融入后产生的结果。
什么叫融入？墨汁滴进水里就是融入。海外机构的融入就是用社会与市场能够听得懂的语言进行交流，用内外都能接受的方式行事，当地市场把咱们当自己人，机构不再具有明显的外国特色。这种融入不仅是外在组织形式和法律形式上成为了当地企业，更主要是在机构的商业模式、运营流程或者在思维定式与行为方式上具备了当地特色。
俗话说，如果你不能改变环境，你就得适应环境，从人类历史发展所遵循的丛林法则上讲就是“适者生存”，游离在环境之外也就意味着游离在业务之外。
目前我国从事海外经营企业的实际情况是：
第一，驻外机构仍然沿袭的是国内管理模式，机构班子任命也按照国内的套路，负责人都在国内具备一定职级，很多职级是套用政府系列或者参照政府系列而设计的，并非按照当地公司法所规定的由股东大会决定董事会，由董事会决定管理层的通用模式。
第二，机构班子基本上将当地高管排斥在外，即使偶尔有人挂了个高管职务，也都是橡皮图章，做个摆设，几乎没有实权。
第三，机构沿用的是国内管理体系，这个体系多数并没有向本土转化，不仅是没有能力本土化，而且压根就没想向本土转化。
第四，同一个机构中的中国人和当地人的管理也是“两张皮”，中国人考勤休假按国内要求定，相对时间更长，而且逐年增加，中国人看病公司全额报销，中国人衣食住行公司全管，中国人的工资待遇也不是本地体系，中国人执业资格及绩效考评也和当地人各不相同。
第五，机构没有形成嵌入式文化，公司注册有名字，可偏偏要加个中文，公司来往接待，基本是中国人对中国人，内部文件也多为中文，就连合同评审也在国内进行，标化工地及项目评优用的都是中国标准，机构整体运营中国特色十分浓厚。
第六，机构对外交流基本是中国人圈子，负责人基本都是讲中文、吃中餐、喝白酒。对东道国的理解仅限于官方渠道及媒体报道，基本都是面上的，泛泛的。对当地社会构成、历史沿革、风土人情、习惯作法基本不了解或知之甚少。
用逻辑学的概念讲，事物的外延越大，内涵就越小，反之，内涵越丰富，外延就越小。推而广之，总部对海外机构管理介入越深，机构的自主权就越小，机构要想拥有更大的自主权，则总部的管理就越需要宏观。融入当地社会势必弱化与总部的牵扯，所以，要融入就要舍得，舍得放权、舍得让利，要提倡极简管理的理念，建立责任管事和制度管人的机制，让授权管理和目标管理落到实处。要淡化总部对机构的过程控制，避免揠苖助长，事必躬亲的保姆心态，要学习毛泽东管理中国革命的经验。将中国革命成功的三大法宝“统一战线、武装斗争、党的建设”用到企业的海外经营上就是“市场开拓、履约增效和机构建设”，而这三个方面均应该由机构自己完成。
回顾历史，面对现实，为什么麦当劳、肯德基能够在全世界遍地开花而经久不衰呢？人家的总部是如何管理成千上万家机构的？个中的管理理念值得我们借鉴，中国的麦当劳、肯德鸡除了保持固有的配方及服务流程外，很明显的已经中国化了，连稀饭油条都进入了套餐，管理也不见美国人，这就是融入。我们的海外经营如何保持本色并具有当地特色？这是企业值得研究的问题。
当然，我们的海外经营管理是否可以像快餐店一样实现连锁经营呢？笔者认为是可以的，尤其是建筑自动化、工厂化以后，所有的组件与安装过程都是标准化的，这就为连锁经营提供了可能的条件，只不过是生产过程比快餐要复杂得多。可以这么说，国际化经营的最高境界就是连锁经营。连锁经营是最有利于本土化发展的，做餐饮的如果不融入，一定不会有食客，做产品的如果不融入，一定不会有买家，做服务的如果不融入，一定不会有顾客。可以说跨国连锁经营从理论和实践两个方面都很好地诠释了融入的概念。我们的海外经营如何融入当地社会？如何建立跨文化的驻外机构？笔者认为至少可以从如下几个方面进行探讨：
第一，跨文化融合需要对双方的文化都有深刻的了解，外派员工要了解当地社会，当地员工要学习中国的企业文化，做到你中有我、我中有你，分不开彼此，这才叫融合。就像古代《我侬词》中写的那样：把一块泥，捏一个你，塑一个我，将咱两个一起打破，用水调和，再捏一个你，塑一个我，我泥中有你，你泥中有我。
第二，跨文化融合的企业是一个新的产物，既不等同于母公司，也不完全是东道国企业，它是一个有机的复合体，就像跨国婚姻所产生的混血儿一样，是一个全新的生命体。
第三，橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，入乡随俗，跨文化企业要执行东道国的法律法规和风俗习惯，尤其是在东道国法律规定与母国制度要求相矛盾的时候，东道国的法律具有优先权。
第四，在日常工作中，跨文化企业要遵循总部的合规要求与东道国合法要求，它要取二者的最大公约数，受双重红线与天花板的控制。
第五，跨文化企业是优势互补的产物，如果在总部的不足之上，嫁接了东道国的短处，则会产出畸形儿，这种机构是没有生命力的。
第六，跨文化企业的续存与死亡要以东道国的法律规定为依据，不是母公司派人就能营业，也不是撤点了就完事那么简单，要完善营业与终止的各项法律手续，才算有始有终。
跨文化企业只有今生没有前世，所以母公司派出管理人员的角色和定位都需要有所改变。正如一则笑话所讲：新婚洞房夜，新娘看到有只老鼠叽叽喳喳在偷吃米，羞涩地对新郎说，快看有只老鼠在偷吃你家大米。第二天早上起来，新娘又看到那老鼠，二话不说操起鞋就扔过去，敢偷吃我家大米！从你家变成我家，很好地实现了跨界的融合。
跨文化企业的生命力表现在如下四个方面：
第一方面，它嫁接了国内外双边的优势，既保持了本色又增添了特色，能够展现某一方面或某几个方面的优势，给人以耳目一新的感觉，这种优势能够突破市场，如果机构能够自我进化，常做常新，则这种优势在一定时间段内是可以持续的。
第二方面，设立跨文化机构的目的是实现从“走出去”到“融进去”到“走上去”的跨越，最终目的是引领东道国的行业。因此，提炼双边优势进行有机嫁接是跨文化企业需要认真考虑并实践的问题。
第三方面，跨文化机构的总部管理应该重新定位，用自己的家法管理主权国家或不同制度地区的机构需要谨慎，那种容易让机构不知所措的事情要尽量少做，最好的办法就是授权管理、产权约束、结果验证。至于如何在合法经营的前提下达到目标，这是驻外机构自己的事情。
第四方面，跨文化企业的成功融合，必然要经历如下三个发展阶段：
海外经营知易行难，跨文化融合难上加难，要想成功必须迎难而上！要从总部的思维定式和管理模式上下功夫，对内要舍得放权、对外要舍得让利，舍得放权就是要增加对海外员工的信任，一旦选好人、定好位就要放手让前方按当地规则做事，舍得让利就是要让利益相关方从合作中尝到甜头，实现双赢和多赢。
审核丨蔡敏、付寒梅
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