自改革开放以来，咱们的海外经营已经经历了整整四十年，经营质量与规模都得到了飞跃式的发展，国家层面的保障体系已基本形成，承包商会、中信保及口行的支持措施也逐步到位，但企业内部的管理却尚未形成体系，企业的海外管理办法花样百出，有些照搬头部企业的，有些改编国内管理办法，有些摸着石头过河，还有些索性没有办法，尤其是“一带一路”倡议以来，海外业务的井喷式发展，不少企业还来不及准备就被卷入了海外，所以规范的管理都还谈不上。即使是老海外企业，也都普遍存在内外扯皮、上下不服的现象，内外虽然都在一个屋檐下生活，一口锅里吃饭，但各怀心思、自有主张。在一定程度上抵消了海外政策带来的红利，造成了企业的损失，简单概括起来，海内外的不协调主要表现为如下几个方面：
（1）海外想搞活，总部要管住，在搞活和管住之间没有找到平衡点。最常见的例子就是海外经常要通过经济手段获得业务，国内要求合法票据进入成本，拿好处的业主或政客往往又不方便出具发票；海外希望能够针对形势的变化行使现场决策权，国内需要流程审批才能决策，等等。
（2）海外要合法经营，总部要合规经营，合规与合法出现矛盾时，没有找到有效的解决方法。海外经营要求在东道国合规合法，国内的管理要求是按国内的合规合法，这都是共识，但二者常常发生碰撞和摩擦。
（3）海外待遇比总部高，但海外兑现由总部考核，由于心理落差，总部会设置一些额外的门槛，包括一些与生产经营无关的软指标，人为的给海外制造一些麻烦，弄得好看的待遇成了画饼，增添了内外的互不信任。
（4）很多实战能力强的人在海外，总部人员相对来说年纪轻、资历浅，海外经历相对弱，而政策的解读却在总部，总部人员往往凭自己肤浅的理解去要求海外，提出不太适合当地实际的要求，造成海外“执行难、不执行也难”的困境。
（5）海外人员轮换时定位缺失，回国安排不合理，同一起跑线的人明显国内提拔得快，而且可能靠领导越近，提拔就越快。由此造成海外人心不稳，继续干下去，海外机构发展空间有限，回国工作又没有合适的安排，海外人员面临着“一朝海外终生海外”的困境。
（6）对海外管、卡、压最厉害的往往是总部的海外部，领导的意图与企业的激励措施到了海外部门就变成了限制政策，附带一大堆的条件，让海外人根本享受不全政策的红利。海外部门并非真正懂海外，这是目前我国企业的一种残酷现实，能实战的人都出国了，留下的人由于是懂非懂，往往不懂装懂，一说就懂，一做又错，加上没有权威性的人坐阵，他们却以总部名义向海外发号司令，按个人意图，行组织之事，挑起内外隔阂。
（7）海外经营本土化，是一个提倡了多年的老生常谈的话题，但各种会议、政策宣贯又只限于中国员工内部，尤其是疫情爆发以来表现尤为突出，防疫防控、生产经营、市场营销、商务合约等等，每周数次会议，都是中国人主导和参加，当然客观上咱们目前的水平也没有办法用英文宣贯所有的文件与要求。由此形成了海外机构中外方员工管理“两张皮”现象，引发外方员工对企业的信任危机。
上面所述是几种常见的现象，其实远远不止如此，究其原因，主要有：
（1）领导对海外并不是真的重视，由于海外业务的份额占比小，基本属于“抓大放小”的“放小”范畴，负责海外的也都不是主要领导，有些企业甚至没有专职海外业务负责领导，在企业的发展中，海外自然不是主要矛盾，谁也不愿意捡了芝麻丢了西瓜，这是一般的商业常识。
（2）海外部门及执行人员对领导的意图理解不准确，“海外优先”在很多企业中都有提及，不少企业还提炼了措施，但是都是类似于休假、工资等皮毛问题，没有从组织上与制度上根本解决海外事业发展保障的问题，绝大多数的措施都是治标不治本。
（3）海内外站位不同，视角存在差异。国内讲政治、讲政策，国外讲商道、讲经济，视角不同，解决问题时需要换位思考，固执己见只会引起误会。凭心而论，内外谁也没有错，错的是价值观和事业观，错的是总部与海外所处的不同政治经济环境。
（4）总部机关化作风浓厚，权力控制欲望强烈，把管理当控制，把服务当大包大揽，用管孩子的心态管海外，要海外唯命是从，束缚了海外的独立自主经营能力和面对风险的应变能力。
（5）外派人员出海仓促，对企业不了解，尤其是在海外人才缺乏的情况下，社招的人员入职即出国，不了解企业文化与做法，难免有碰撞和冲突。
（6）海内外环境差异，造成国内工作时便是国内思维，海外工作时又是海外思维，管理思想又太笼统，大家都知道海外需要“一国一策”，可又有谁能够提炼出有市场针对性的管理办法呢？
（7）海内海外定位出现偏差，管理过程中出现越位现象。存在着该管的没有管到位，不该管却介入很深，关键问题不太管，让海外无所适从。
（8）海内外人员素质参差不齐，对海外事业的认识不统一，组织人与部门墙现象严重。
（9）人员心态不健康，后方制定工资的人不希望前方拿工资的人待遇比自己高，前方看不惯后方“言必称领导”，更不喜欢管理指标多于经营指标的考核体系。所以，前后方相互心存芥蒂、互不信任。
海外内部普遍存在的这种不和谐及互相防范的意识，导致有人甚至喊出“防火防盗防总部”的口号。这种国内对海外宽泛式的管理行为，使得海外有责无权，而国内却有权无责，最终受害的不是个人，而是我们的事业。海外人员心里不平可能引发极其恶劣的后果：
（1）工作不上心，反正都是总部控制，那一切都总部定，没有主观能动性，风险也由总部兜着，这就是我们的很多海外项目亏损的主要原因。
（2）产生歪心思，你让我为难，我也让你不好过，人为的让项目受损失，反正所有决策都走过流程，审批有依据，加上经营管理两张皮，拿项目的不管履约，管履约的不问商务，亏损了大不了前后扯皮，最后企业买单，问责也问不到海外。
（3）自己经营自留地，既然总部限制，那就利用自己的人际关系，培养自己的力量，拿着企业的工资，干着自己的事情，待时机成熟，易帜单干，其结果是：学费是企业交的，收益是自己得的。
（4）利用自己对企业管理缺陷的了解，勾结业主及当地政府与社会势力，占企业的便宜，自己从中获取利益。
海外无小事，小事可以酿成大事，所以，海外管理要从人入手，从心入手。具体有如下办法：
（1）用人不疑，疑人不用。总部对海外监控能力有限，很多时候要靠外派人员自身的品德为企业工作，总部不要轻易怀疑。
（2）海外不指望“海外优先”，至少要海内外一碗水端平，尤其是海外人员职级方面，没有职位，但要有相应的级别，避免领导身边升官发财，海外吃苦受累原地踏步，形成内外反差。
（3）其实很多时候给海外穿小鞋的人就是海外管理部门的人，国内要形成利益共同体，业绩内外绑定，让海内外相向而行，拧成一股绳，一起创佳绩。
（4）改变只有总部考核海外的单边行为，提倡双向考核，海外对国内也要进行考评。
（5）将管理向服务倾斜，明确海外机构就是海外管理部门的客户，在管理中提倡“客户中心”的理念。
（6）杜绝海外管理的机关化风气，让海外人员国内挂职，国内人员下沉海外，形成交叉任职的现象。
（7）加强国内管理人员专业技能及海外知识培训与教育，避免说外行话，做外行事，让海外人员口服心服。
（8）总部高层领导要研究海外及海外人员动态，企业要建立适合自己的海外经营与管理路线图、海外职业发展路线图，减少坐而论道，只说重视没措施，只有措施没行动，只有行动没效果的官僚主义与形式主义。
（9）建立海外举报与投诉体系，将不作为与滥作为纳入反腐范畴，打破组织人现象与部门墙现象，实行透明管理，破除藩篱，让水流平。
（10）重视海外回任人员的考核与任命，克服海外镀金的投机行为，让真心做海外的人不吃亏，让真正懂海外的人有尊严。海外管理别让海外人添堵，让海外员工少烦恼，让海外管理有利于海外的发展。
海外呼唤英雄，英雄需要有宽松的管理环境。面对当地市场竞争，海外已经是负重前行，如果总部再来点金箍咒，海外可能就不堪重负了。海外管理既要管人，也要管心，更要管未来发展。海外管理要和谐，海外要让总部放心，总部要让海外舒心，大家才能团结一心。
审核丨蔡敏、付寒梅
排版编辑丨王昕玥
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