自2013年“一带一路”倡议提出以来，“走出去”从事海外经营成为中国企业的一种时尚，尤其是在国家放开对外经营权、国内市场饱和、产能过剩、竞争明显恶化的大背景下，催生出更多的企业“走出去”开拓海外市场。但是，由于我们企业的海外经营只有短短40余年的历史，在“走出去”的过程中我们明显地感觉到大多数企业对国际规则不熟悉，国际化人才的数量与素质明显的不足以支撑对外业务发展的规模与速度，很多的企业盲目地“走出去”后上当受骗、吃亏赔本，更多的企业想“走出去”却又很茫然，几乎陷入了了一种“走出去”找死，不“走出去”等死的困境。究竟是走还是不走？走向哪里？怎么走？这些问题成了困扰企业决策者的实现问题。
笔者自1991年开始从事海外业务的经营管理，短期工作过亚、欧、非50余个国家，长驻东南亚28年，经历过市场开拓、机构设立、经营管理与机构退出的全过程。总结海外经营管理30年的经历，提出几点建议性的意见。
走出海外不能想当然，鼓励和扶持也不是命令和要求，“走出去”应该是企业发展到一定阶段的必然产物，向海外扩张是扩张的选项之一。企业缺少业务一定要寻找出路，向海外拓展是选项之一，这些都是企业的自发行为，它和人长大了要结婚是一个道理。
可是，如何走出海外呢？世界上200来个国家，选择哪些作为目标市场呢？这就需要知己知彼，做好定位，不能明知山有虎，偏向虎山行。否则非被大海淹没有了自己不可。
俗话说，知己知彼，百战不殆，出海的定位首先是明确自己想干什么，自己能干什么，自己的核心能力和致命不足都有哪些？如何发挥优势和克服不足都得想好，出国可不能摸着石头过河，更不能怀着“世界这么大，我得去看看”的心态，因为初战失利会带来厌战情绪。所以，出国能战、战之能胜对企业来说是十分重要的。可是，万事开头难，究竟从哪里入手呢？下面的这些选项，不同的企业可以有不同的侧重：（1）是以项目为主进行开拓还是先设机构再找项目？（2）是大张其鼓的进入还是悄无声息的介入？（3）是闷声发财还是名利兼收？（4）是想先赔后赚还是每单必赚？（5）是讲规模至上还是效益至上？（6）是分包角色进入还是施工总承包角色进入/项目总承包角色进入/投资者角色进入？（7）如果设立机构的话，是营销平台、代表处还是实体公司？等等。这些问题都需要事先规划，否则就是心中无数胆子大，情况不明主意多。
有了定位，用自己的核心能力去穿透市场，如果你是央企集团或地方知名国企，你可以直接参与市场竞争，用总部的资质，从国际机构项目入手，选择本币和部分外币作为项目工程款结算货币。央企一般喜欢先设机构再拿项目，多数央企都是平台，不搞自营，这就给二级企业留下了生存空间，如果你是二级企业或专业化企业，资质不够强大，就可以利用做央企分包进入市场，这是风险较小的进入方式，通过内部分包发展到注册本地公司，逐步承接本地私人项目与政府项目，成为一个当地合法的承包商，逐步积累资质，独立参与市场竞争，走本土化发展的路子。这种定位是通过项目设立机构的模式，它具备独特的优势，既可服务央企和国企，也可参与当地项目竞标。国际市场基本已经被大的承包商瓜分完毕，中国公司在亚洲和非洲有明显优势，中东地区和拉美市场也是热点，“一带一路”沿线国家更有机会，竞争是有的，但市场空间不小，就象往沙子里面掺水一样，总有渗透的空间，只要服务到位、履约到位，不愁没有机会。
总之，自我定位就是有所为和有所不为，突破市场要发挥核心业务能力，占领市场靠资源整合能力，持续发展靠本土化经营能力。
明确定位是知己的过程，找好市场是知彼的过程，有人的地方就有市场，但是并非所有的市场都是你的菜，市场和企业要匹配，就像鞋子和脚一样，适合自己的就是最好的。
市场没有好坏之说，好的市场有坏项目，坏的市场有好项目，每一个市场都有人欢喜有人愁。一般来讲，市场选择优先原则应该是：（1）和中国无世仇，对中国无敌意，或有传统友谊，如果现在友好当然更好；（2）市场需求和企业主业相契合，可以发挥优势，进去后有用武之地，做完一个项目还能有后续项目；（3）当地政治与经济及银行业的关联度不强，商业活动有独立的空间，货币也比较稳定，资金能够自由汇出或能够变通后汇出；（4）人民生活水平相对较低，中国技术及产业能够转移，当地标准规范要求不那么苛刻；（5）有海外企业成功的先例，无论是中国的还是其它国家的，别人能够成功咱们就有希望，市场是开放或半开放的，不能像日本市场及有些国家市场那样游离在国际市场之外；（6）有资源和一定的经济体量或人口数量，资金缺乏是普遍现象，纯粹的现汇项目竞争十分激烈，通过资源转换可以实现效益的转换；（7）中国对这些国家有一定的影响力，风险的可控性比较强。
在市场选择上，千万不要人云亦云，刻意追求市场规模，大市场我们做规模，小市场我们做效益，也千万别充好汉，到那些驾驭不了的市场上去探险，追求表面光鲜而干着赔本的买卖。
具体的，我们可以首先考虑“一带一路”国家，“一带一路”是给企业创造“走出去”的机会；第二要选择有资源的国家，有资源就有钱，承包市场上就有机会；第三要选择新兴市场国家，经济不断向上发展，“在风口上猪都会飞”；第四要选择中国承包商有比较优势的国家，如亚洲和非洲国家；第五要优先选择政治上与中国友好的国家；第六要跟随有实力、靠得住的企业一起出去，借船出海。
俗话说，事在人为，无论做什么事，总的原则是人的因素第一，政治思想第一。同样的事情不同的人会做出不同的结果，关键的少数是关键，一将无能会累死三军……这些都是我们耳熟能详的名言俗语。其实，人与人的差别平常并不明显，只有在关键的时候、关键决策中才能显现其不同才能。
开疆辟土，是一个从无到有的过程，这时候个人能力显得十分重要，派出人员要做到：（1）会说话：善于公关，乐于倾听，熟知客户关系精髓，俗话说“会说话，有饭吃”；（2）会做人：以客户为中心，以诚相待，灿烂笑容，掌握了解并满足客户需求，包括个人需求和组织需求；（3）会做事：既专业，又敬业，能够随时应对业主提出的各种技术问题；（4）有恒心，有耐力，有不到黄河心不死的韧劲。
选对人员，还要注意以下几个不要，即：（1）政府做派，自以为是的人不要派；（2）懒惰贪吃，不思进取的人不要派；（3）有始无终，虎头蛇尾的人不要派；（4）大话连篇，夸夸其谈的人不要派；（5）喜欢承诺，不能兑现的人不要派；（6）眼光漂游，心神不定的人不要派；（7）心底灰暗，负面思维的人不要派；（8）头脑简单，容易轻信的人不要派；（9）胸无大志，私欲熏心的人不要派；（10）急功近利，不顾长远的人不要派；（11）满嘴跑火车，天上的事知道一半，地上的事全知道的人不要派；（12）嘴巴不关风，商业没机密，好事坏事到处说的人不要派。
海外市场套路很深，圈子文化人之常情。要拿项目必须入圈子，私人项目如此，公招市场亦然，入了圈子才能从台后走向台前，一切正常的揽标流程都是以进入圈子为前提的，这是潜规则，否则只能是陪标，重在参与。有人的地方就有江湖，海外项目的每个业主都有自己的承包商圈子，他们是一个利益共同体，尤其是中国公司集中的传统市场，圈子风气尤其。那么，究竟如何入圈呢？下面就简单说说。
进入国际市场，关系到两大要素：利益与信任。信任被认为是一种依赖关系。值得信任的个人或团体意味着他们遵守规则、道德守信、兑现承诺。利益方面的相互依存则表示双方之间存在着交换关系，无论交换内容是什么，双方都是利害相关体，而且自己的利益必须靠对方才能实现。
一般来说，开拓市场就是一个从无关系到有关系到发生关系和保持关系的过程，其发展阶段为：
上面的过程都得从建立客户关系开始，建立客户关系有四招。首先要建立好感，话不投机半句多，三观不同难为伍，俗话说“会说话，有饭吃”，建立好感一定要会说话、会做人和会来事。第二是有了好感之后，进一步的发展就是建立相互信任，实现这个过程的办法有：个人魅力，公司品牌、参观体验，个人承诺，稳重处事，敢于担当，行业的专家。千万要注意的是：不能花拳绣腿，说外行话，否则前功尽弃。第三是了解客户要求，包括潜在的个人要求及外部的组织要求，个人要求有职位稳定、个人收益、上级肯定、内部关系等，组织要求包括施工质量、服务水平、项目成本、交付速度及合同条件等，客户要求是硬条件，具有一票否决的威力。第四是满足利益要求，真正懂行的开拓者能够把握最根本的人性，充分利用经济原则，我们常说“不怕业主讲原则，就怕领导没爱好”，就是这个道理！
海外开拓个人能力远比系统的力量重要，天时、地利、人和是成功的关键。实践是最好的佐证。很多东西只能意会，无法言传，这也正好印证了“书上得来终觉浅，事不经过不知难”的古训。
海外经营，在品牌没有落地扎根的市场，营销努力是成交的基础；在营销手段趋同的当下，开拓者的魅力是不可复制的资源；在大家都能干的项目中领导的重视是成功的基石。在高度同质化的竞争群体中，差异化不是和别人做不一样的生意，而是用不同的方式方法做生意。走他人的路，让别人和自己同行，走自己的路，给别人留下可走之路。
排版编辑丨王昕玥
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