人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,即通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。其目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，企业对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。
从执行的层面来说，人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程。主要是通过审视现在和未来所需的人才和技能，匹配相关行动计划，打造与未来发展匹配人才的企业管理活动——表面上盘点的是特定人才，实质上盘点的是组织能力。人才盘点作为人才培养的助燃剂，能够帮助企业识别出最优质的人才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。
人才盘点的目的和预期是什么？
作为企业人力资源管理的一项重要工作，人才盘点通过系统评估目前企业内部人才数量、质量和结构，把员工能力数据化、透明化、结构化，对关键岗位和关键人才的任用评价、管理建议与人才发展路径达成共识，提升员工能力，以撬动业务战略与决策执行落地。
从组织能力的角度来看，人才盘点的目的一方面是为了向上支撑战略，实现落地；另一方面是向下指导人力资源管理，实现策略落地。需要强调的是，人才盘点工作不应该被视为人力资源部门的工作，应该是企业中重要的业务流程，需要各部门的积极参与。
从企业发展的角度来看，人才盘点的短期目标是实现企业人才资源的可视化，支撑内部人才的调配与决策；中期目标是构建组织关键人才库，形成组织人才九宫格，锁定重点关注人才；长期目标是进行人才梯队建设，制定关键岗位人才继任计划、储备与培养。
人才盘点的内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，企业可将其结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。需要强调的是，积极完善、优化人才的盘点应用是一个周而复始的过程，需要在这过程中不断进行 PDCA 循环、持续校准和优化评估手段或评价中心、以系统视角完善人才盘点文化和后续人才管理体系的搭建等。
人才盘点需解决的三大问题：一是人才标准是什么？即哪些人可定义为人才；二是如何定位（找到）人才？即基于人才标准，如何科学客观地识别、发掘组织中的优秀人才；三是人才资源如何使用？即组织中的优秀人才梯队如何可持续性培养、发展与保留。
人才盘点之前需要准备什么？
在人才盘点正式开始前需要明确6个问题，即“5W1H”，以便于后续人才盘点工作能够有序且有效地开展。
一是what，明确人才盘点是什么，即审视现在和未来所需的人才和技能，匹配相关行动计划与打造与未来发展匹配的人才。
二是why，明确为什么进行人才盘点，是往上战略支撑需求还是往下人力资源管理需求。
三是when，明确人才盘点进行的时机，一般来说，从青春期到官僚期的企业都是可以开展人才盘点的。
四和五是2个who，明确由谁来做盘点工作以及到底盘点的是谁，人才盘点作为企业重要的业务流程，不应该仅仅被视为人力资源部的工作，需要各业务部门的积极参与；盘点的对象表面上是企业中的人才实质上盘点的则是其能力。
最后六是how，如何进行人才盘点，则是需要遵循“11221”的盘点工作核心要素，即1个整体——整个公司协同开展工作；1套工具——以胜任力模型为主的一套人才盘点工具；2个评估对象——关键岗位评估、人才评估；2个评估维度——胜任力评估、潜力评估；1套地图——以人才地图为主要输出结果的人才盘点结果。
盘点的具体工作划分为5个核心步骤，具体如下：
▌步骤一：人才队伍的分类
清晰界定与划分人才队伍的主要目的是方便企业采取差异化管理。通常可以结合企业规模大小，根据岗位工作内容、工作性质不同，将人才队伍划分为不同类别，通过分析战略规划，从战略地图推导组织能力要求，将组织能力拆解到个人能力，最终找出满足企业未来发展要求的关键人才。
针对规模较大的企业，考虑到工作量与实际可操作性，人才队伍划分较少。在实际划分过程中，可通过制定优先级来解决人才队伍划分出现的重叠与交叉问题，如企业家优先级最高，当职能、业务交叉时，除非业务权责占比非常小，一般业务优先；国内国际交叉时，需要遵循优先国际的规则。企业需分析战略规划，从战略地图推导组织能力要求，将组织能力拆解到个人能力，最终找出满足未来发展的关键人才，并将人才队伍分类定义，如“企业家”、“党建人才”、“经营管理人才”、“技术人才”、“技能人才”。
▌步骤二：绘制人才九宫格
这阶段需要企业以人才为核心，根据职能部门与业务部门实际情况搭建模型，以胜任力模型及潜力模型为主要工具，综合评价人才，绘制人才九宫格。其中，模型搭建需要在MECE原则下，将企业经营活动拆分，筛选出关键行为、关键岗位，结合战略规划，将人才队伍特征与关键行为匹配，再通过问卷调查和参考行业标杆经验，确定各个人才队伍胜任力模型的词条和权重。
图1 胜任力模型与潜力模型
▌步骤三：分析人才梯队情况
根据人才九宫格绘制结果，分析人才梯队现状。一是通过人才九宫格统计结果来审视人才梯队，与目标人才结构进行比较，发现目前存在的问题；二是将人才九宫格与“人才队伍模型”相结合，得出人才队伍的人才梯队结构情况，从不同岗位序列、不同组织类型（如本部、工程公司、项目部等）、不同年龄层、不同司龄岗龄等多样的维度作为切入点，与行业标杆企业人才结构情况进行对比，以明确组织现有人才梯队的优势与短板。
▌步骤四：召开人才校准会
在初步汇总、分析得出各类人才盘点结果、高潜或全能型人才列表、关键岗位人才梯队现状、人才发展初步建议等材料后，企业组织召开人才校准会，研讨人才评估结果，目的是找出存疑点，对前期工作进行纠偏，保证下一步人才地图绘制的准确性。联系相关业务部门领导进行人才校准。会议内容主要包含三个维度：
（1）组织分析：从组织层面输出业务和岗位的需求和规划，或讨论部门及区域的业务重点和岗位需求，以及对人才的定位和需求；
（2）人才分析：逐一讨论盘点对象，再将人才放在团队中看整体情况和人才分布，包括人才关键特征、人才能力优势与劣势、多人的横向和纵向比较；
（3）发展分析：从能力发展视角探讨个人能力提升计划，从职业生涯视角探讨个人职业发展规划，从人才队伍角度探讨人才差异化发展思路。需要强调的是，要充分重视业务部门在校准会中的作用。包括管理好业务部门的预期，充分和业务部门沟通，明确校准目的，提升业务部门对校准会的重视；管理好业务部门的参与积极性，传递价值，讨论中充分尊重业务领导的意见；管理好业务部门领导及骨干员工的结果应用。
▌核心步骤五：绘制、更新人才地图
人才地图是对组织人才结构的一种透视与规划，为组织描绘当前与未来的人才储备与人才差距。人才地图根据绘制与使用者的不同，可分为外部人才地图与内部人才地图。其中，外部人才地图多为企业的招聘管理部或猎头公司绘制与使用，内部人才地图多为企业组织与人才发展部门（OD）绘制与使用。通过人才盘点，根据最终人才信息统计数据，绘制组织内部人才地图，透视组织人才发展现状和人才差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织人才管理梯队。
▌步骤六：人才地图的使用
人才地图的应用方向非常广泛，绘制人才地图，透视组织人才结构，寻找企业人才差距，并通过人才管理体系弥补人才差距，根据评估结果，实施针对性的关键人才培养、激励、 保留计划，建立继任梯队，打造人才良性流动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率，使组织发展每个阶段都有合适的人才支撑。
第一，基于人才盘点以及分析结果，提升人才储备顶层设计。在人才需求预测方面，应充分考虑业务需求，结合运营管控特点预估人才储备需求，并以战略性人力资源管理提高组织运作效率。
第二，基于人才盘点以及分析结果，注重人才储备与留存管理。结合顶层规划，从数量质量两方面执行才储备计划，提升关键岗位人岗匹配度与动态储备后备人才，确保人才梯队可持续发展。如校招为前置基础，社招竞聘培训相结合，联动薪酬绩效模块予以保障。
第三，人才盘点之所以能够通过培养内部人才帮助企业突破人才瓶颈，主要体现在有助于推行统一的人才标准。很多企业在建立了能力素质模型或领导力素质模型后，仅仅把它用于培训活动的设计上，而忽略了与人员的考核相结合；或者仅仅用于高层管理者的评估，导致能力（包括领导力）的标准无法在整个公司形成统一的声音，大家理解不一致，行为就不一致，产生的引导结果也不一致，组织很难形成“合力”。面对这些问题，企业只有对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，才能落实业务战略，实现可持续成长。
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