让设计院的“飞轮”转动起来

想要使一个静止的飞轮转动起来，一开始你必须使出很大的力气，一圈一圈反复地推动。当达到某一个临界点以后，飞轮的自身重力和冲力就会成为推动力的一部分，这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动，这就是“飞轮效应”。

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亚马逊的飞轮理论

飞轮理论（Flywheel）是亚马逊的创始人贝索斯在飞轮效应的基础上提出的经营理论。贝索斯多年以来对华尔街式的、以销售额和利润为指标的评判标准嗤之以鼻，亚马逊甚至有不做广告营销以节约成本的传统，他讨厌短期行为，讨厌步步为营的竞争，他相信，只要专注做好用户体验、用户便利和客户积累，其他的一切，比如忠诚的用户、领先的市场地位都会随之而来。专注于用户体验、用户便利和客户积累，在企业发展的前期，是一件“吃力不讨好”的事情，就像推动一个飞轮，费力且进展不明显。但是当飞轮转动起来之后，良好的口碑和低廉的新获客成本，会以自身的动力带动飞轮飞速运转。

纵观亚马逊的发展史，一直有飞轮理论的踪迹。1995年，杰夫贝索斯在自家车库里建立起了亚马逊，最初是网络书店，负债累累，很多华尔街的投资者都不看好它。但是亚马逊依然只注重客户的体验和积累，磨炼内功，由于销售增长过于缓慢，在90年代的互联网泡沫中，那个众多互联网公司股价飞涨的年代，连亚马逊公司的股东都开始不停抱怨贝佐斯的经营策略太过保守和缓慢。直到2002年后半年，亚马逊才逐渐开始盈利，从创立起接近十年后，到2004年，亚马逊的销售额才开始飞速增长。2018年，成立二十余年后，亚马逊已经成为继苹果之后的第二大千亿市值的帝国。

图1 亚马逊市值表

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亚马逊飞轮理论的模型

前文讲述了亚马逊的发展史，那么亚马逊究竟是怎样运用飞轮理论的？仔细分析研究亚马逊的飞轮理念，或许可以对勘察设计企业的战略选择和战略发展方向的产生一定的思考。

一个核心：增长（growth）/用户专注（customerobsession）

切入点：更多品类和更加便利的商品选择（Selection&Convenience）

推动力1：由切入点带来的良好用户体验（Customer Experience）

推动力2：由推动力1带来的流量和销售的增长（Traffic）

推动力3：由推动力2带来的更多第三方商家的入驻（Sellers）

回归切入点：更多的商家入驻带来更丰富的品类和更低廉的价格

用户专注所带来的增长，是亚马逊飞轮模型的核心目的，而其他的推动步骤只是手段。对于一个飞轮模型来说，只要有助于实现核心目的，能够推动飞轮围绕核心快速转动的，都能够作为飞轮模型高速转动的推动力。

寻找飞轮模型的切入点是寻找增长问题最先着手的地方，或者说是寻找突破口，亚马逊认为，更多品类和更加便利的商品选择能够增强用户的专注，以此获得增长。而之后推动力的选择，则应该从模型的切入点出发，寻找推动飞轮的力量。

推动力则是合力，在同一个作用力的方向上，使得飞轮获得二次、三次的加速。例如推动力1用户体验，亚马逊在2014年推出的“AmazonPrime Now”服务，即面向Amazon Prime会员的1小时快递$7.99，2小时免费的方案，使得用户能够得到极为快速的响应，提高了用户体验。例如推动力2，为了面对更多的用户流量，更多的企业级服务需求，亚马逊加大基础平台研发的投入，并在2006年前瞻性地将自身的计算和存储能力输出，再造出一个AWS飞轮，紧紧地咬合在主飞轮之上，相互带动，互相高速增长，目前AWS已占有全世界云计算的三分之一市场份额，并撑起了三分之二的亚马逊市值。

当飞轮的转动回到最开始的切入点，即拥有更多品类和更加便利的商品选择的时候，飞轮已经加速运动了一周。接下来，循环这个过程，周而复始，循环往复，持续推动飞轮高速运转，从而推动用户数和市场占有率高速增长。

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设计院的飞轮模型

参照亚马逊的飞轮模型，想要高速增长、高速运转的设计院也可以考虑设计自身的飞轮模型，助力企业的飞速发展。

一个核心：增长（growth）/业务竞争力（Businessdominant）

切入点：一体化战略和品牌定位（Integrated Strategy & brand positioning）

推动力1：由切入点带来的城市综合开发策略（ComprehensiveDevelopment）

推动力2：由推动力1带来的组织管理和运营管理的重新架构（Organization & Operation）

推动力3：由推动力2带来的一站式服务的用户体验（One-stop Service）

回归切入点：一站式服务的用户体验带来更低廉的成本和更强的竞争优势，进一步助力企业向产业链两端的延伸、一体化战略的形成和企业业务生态环境的建立。

业务竞争力所带来的业务增长，是这个设计院飞轮模型的核心目的，而能够推动飞轮围绕业务竞争力核心所快速转动的，都能够纳入这个飞轮模型的考虑范畴。业务竞争力问题的突破口，可以是横向纵向一体化战略的运用和品牌定位的改变，即设计院从传统设计业务到系统组合、复合开发、全生命周期的业务模式的转变，或者是设计院从勘察设计企业到城市综合服务商、运营商的转变。

飞轮的推动力需要与模型的切入点、企业一体化战略和品牌定位的改变形成合力，使得飞轮获得二次、三次的加速。模型的推动力1围绕城市综合开发的策略，意思是更多的横向和纵向一体化以此来创新盈利模式，从不同的业务领域切入城市的开发，完成品牌定位的更新。而推动力2，组织管理和运营管理的重新架构，是改变、更新、重组企业的组织管理体系以及运营和项目管理体系以适应新的品牌定位、业务发展的变化，建立适合综合开发的管理架构，练好内功，做好铺垫。最后，推动力3，一站式服务，是对业务模式、业务内涵的创新，近年来兴起的全过程咨询业务、总承包业务、科研规划业务甚至运营和投融资业务都是对于一站式服务的探索。

一站式服务利用全生命周期和全产业链的业务结构，形成牢固的企业业务生态环境，带来更低廉的成本和更强的竞争优势，使得企业可以投入更多的资源进一步实施新的一体化战略，当飞轮的转动回到最开始的切入点，即拥有更深层次的一体化战略和更进一步的品牌定位的时候，飞轮已经加速运动了一周。接下来，循环这个过程，周而复始，循环往复，持续推动飞轮高速运转，从而推动企业的高速增长。

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让设计院的“飞轮”转动起来

在当今这个增量难寻的时代里，设计院想要更快地发展，需要让自身的“飞轮”持续地运转动起来，找准切入点，给它一次次地增添推动力，提升内功，绵绵用力，久久为功，不在乎今天赚多少钱，而在乎未来十年甚至更久赚多少钱，这样，我们的设计院定会越来越好。

参考资料：《华尔街日报》，2019年3月

审核丨蔡敏、付寒梅

排版编辑丨王昕玥